組織固然重要，但相比之下，健全的硬
組織則更重要。有實力者興起，無實力者消沒，所以人也需要有真才實學，才能擁有實力。這是自由主義的好
，它能促使人們不斷充實自己、培養實力。如果沒有經營産品的實力，或不稱職，就不得不敗下陣來。那麼公司要經營得當，應采取什麼樣的做法才能達到這個目的呢？
要做到這一點，松下認爲應該推行“高工資、高效率”的原則，這樣大家才能獲得實惠，同時也可增加社會財富，更能充分保障員工的生活幸福美滿。員工有了安定的生活保障，才能發揮超
平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的經營態度，往往比高額的薪資更能吸引人才。
松下長期忙于事業經營，在訪問其他一些公司的時候，發現了下面的一些情況。
甲公司薪高，福利好，也不加班，條件可以說很好。你說員工一定很滿足吧？而得到的答案卻是否定的。不但如此，發牢騒的人比別的公司還要多。
乙公司的薪不很高、工作很辛苦，有時還要加班。面對這種情況員工們一點不滿也沒有，稍微超過時間也不計較，上級指定的工作卻很樂意地去完成，公司上下呈現一片祥和的氣氛。
根據這種情況，松下得出以下的結論：甲公司沒有明確的經營方針，沒有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個目標編印“員工服務手冊”，詳細說明本公司的使命、經營方針、員工的權利與義務……，並經常加以適當的訓練。這樣員工就會感受到自己工作的使命與意義，因此會産生把公司當成自己事業的風氣。
甲公司沒有這種經營觀念，對員工要求是“給你們這麼多薪、你們要賣力工作。”而員工也只關心薪多少，工作時間長短，稍有不如意就發牢騒。
年輕人要求薪多是當然的，公司努力滿足他們的要求也是應該的。可是如果沒有正確的經營觀念，對員工缺少適當的教育、指導，反而會造成對公司經營方針的不滿。
這種觀念是經營者不可忽視的，就是“經營”
家，也是很重要的一件事。
要使優秀的人才，發揮特長，必須要給予他良好的環境和適當的安排。
報紙上曾有這樣一則有趣的報導，英的營企業、公共企業等機構的二十一位最高負責人，組織了“營企業首腦集團”，想借集團的力量和政府商討營企業的共同問題。爲什麼要組織這個團？據該報報導說，主要是有兩件事情使他們不滿意。
第一個不滿是薪過低，所以要先從提高自己薪的要求開始行動。據說，他們的年薪大約是一千四百鎊左右，而這六年來一直沒有調整過。但是在通貨膨脹的情形下，難怪他們感歎：“在這物價高漲的時代，生活真不容易”了。
第二個不滿，據說是政府對他們的企業經營過分幹涉。英鋼鐵公司董事長曾說過一句話：“英鋼鐵公司效率差，原因就是政府過分幹涉。”營企業不是只有鋼鐵公司一家，其它企業都可能遭遇同樣的問題。
第三不滿是外部幹涉太多，不能自主，但卻要負全部責任。也就是說，經營上的虧損和失去和諧的勞資關系等，都得受政府和民的嚴厲追究。
總之是權柄旁落，待遇又差，責任太重，覺得很不合理。英是君子的家，營企業機構的最高負責人，在人品、才能應該都是超一流的；這樣優秀的人怎麼會經營不順利呢？，究其原因就是在于沒有給予這些人適當的待遇和應有的照顧。假定一個名廚，不給他必要的工具，叫他空手烹調，相信他一定會大歎“巧婦難爲無米之炊”了。如果菜做不好要追究責任，可是幹涉過多，薪又低，無論是誰都要喊一聲：“那太殘酷了。”不管多麼優秀的人，若要他發揮才能，必須要給他優良的環境和適當的安排。
同時，日本也在做“鐵”首腦的人事調動，並且已經決定新任的正、副總裁。鐵的大問題尚未獲得解決，因此新首腦的期望很殷切，而如果想收到預期的效果，政府應該怎麼做？怎樣配合？英營企業首腦集團的這個故事，不是很好的啓示嗎？
一個集團或公司如果選擇了某個人，就要信任他，讓他全權負責，獨立作業，這樣才能有利于他發揮自己的特長。松下集團公司的企業製度很早就已實施了。最近有很多人在研究這種製度，也有很多公司，已經開始采用這種製度，並且常常接到別人詢問松下公司到底是如何在實行，其實松下自己也認爲各種製度總是具有長和短的。
松下集團之所以實行企業部製度，是因爲工作的種類增加的緣故。工作種類增加了，就得一個人做兩種或三種的工作，在小規模經營時，由一個人來經營就足以應付，但工作一增加，一個人就不可能樣樣都能了解。
隨著時代的進步，松下公司開始生産電熱器。但是時代的進步，客戶有種種要求，松下公司不得不著手來做。要做電熱器當然需要各方面的技術，也要作研究開發的工作，所有的東西都要自己擔當，所以電熱器的部分他們就想請別人來分勞。既然要請人擔當，倒不如將所有的責任由這個人來負責。一般公司如果要是聘請人，就會告訴被聘請者“你只擔當製造的責任”就夠了。但松下卻沒有這樣做。
松下曾對一位負責人說：“我想設立一個電熱器部，你來負責吧。但是不光是製造、銷售，甚至于應該發展什麼研究工作，一切的一切當作一個事業都由你來做，非常重大的決策時，你可以跟我商量。我現在正忙著其它的事情，實在照顧不過來，但是客戶的需求，使我們公司不得不做電熱器的工作，我也想做，但我不太懂，你來幹吧。”這“你來幹吧”一句話就把這個人派爲企業部的最高負責人。所謂最高負責就是全部授權給他，業務內容全部委托他。這是松下企業部成立的開始。受委托的人，首先考慮到製造什麼東西，要征募技術人員、要蓋工廠，銷售網應如何建立的問題，這全都靠他一個人承擔。選擇人選，當然是認爲可靠的人，才能委托他。如果他是好人，那一切沒問題，如果不是就不會順利，這就是問題症結所在。
“三頭合議製”的采用，使松下電器公司發揮了“三頭六臂”的神力。
所謂的‘三頭合議製’就是說，要以三個經營領導階層的商議結果，而去進行每天的工作。在這裏是分別商量而展開工作的，但是在今後決定重大決策時，由這三個人的聯合協議來理一切事務。
隨著新産品開發而進行的專門化改革實施後，一九五○年的三個企業部，到了一九五九年底，就增加爲二十個企業部，使松下電器公司的業務陣容快速擴大。
爲了使這項細分……
松下幸之助用人之道一 精心構築健全的硬體組織未完，請進入下一小節繼續閱讀..