[續三度入選的最佳管理者——dell公司總裁邁克爾·德爾上一小節]切都才剛剛開始。

　　1991年dell公司的銷售額超過8億美元。1992年dell公司爲自己定的目標是15億美元，結果是銷售額順利突破了20億美元。對像德爾這麼年輕的賽車手來說，他的確跑得過快了，以至于車輪都差一點落。當時，隨著公司的發展，日益膨脹的規模與它的管理方式發生沖突，像每一個白手起家的公司一樣，它面臨著一個飛躍或深淵。銷售額從1991年的8億美元猛增到1992年的20億美元，這原本是好事，但這種快速增長引發了功能失調的問題。這時追求增長置于一切之上，卻沒有人明白數量究竟是怎樣增加的，也就是說，公司無法根據産品類型理清盈利和虧損。快速增長使得公司在基礎設施和管理經營方面遇到了很多困難，公司陷入失控狀態。于是公司決定進入慣常的零售渠道，試圖在新興的消費市場占得一席之地。

　　但不幸的是公司出現了一個季度的虧損，票價格直線下跌。由于生産計劃不善，以至于不得不停止筆記本電腦的生産線。面對這塊炙手可熱的市場，公司只能坐失良機，眼睜睜地當了12個月的旁觀者。德爾坦率地說，當時他已迷醉于這樣一種信念：爲了在大集團軍中求生存，公司必須首先保證快速增長。直到赤字出現在紙上他才看出潛在的問題。德爾說：“我嘗到了苦頭。80年代末，當時公司年營業額爲2．5億美元，人們普遍認爲，除非dell公司去開拓更多不同的領域，比如進入零售渠道，否則公司將不會再增長甚至無法生存。具有諷刺意味的是，當dell公司真正進入零售渠道，業務上卻從來沒有出現顯著增長。”

　　當邁克爾·德爾看到車輪開始駛離9年來的發展軌道，他發覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內部加強了紀律和科學化管理。他迅速組建了一個高級經理隊伍，這些經理都是在信息産業界拼殺多年、卓有建樹的職業經理人員。他給予這些經理很大的自主權，充分發揮他們的職業技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉移到更富有經驗和更高利潤的企業和政府機構市場上。在這塊市場裏，dell公司的服務和産品品質更容易得到認同。同時，dell公司也卓有成效地充實加強了信息系統的基礎設施。德爾說：“我們明白，應該從零售渠道中退出，而一心一意做dell公司最擅長的方面。”

　　過快的增長曾將無數年輕的企業家推向危險境地，多少英雄豪傑在面臨向科學管理轉化的時候都敗下陣來。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。他已經從利用自己的聰明和技能做事，轉變爲利用更多人的智慧去共同建立新的大廈，這是他走向成熟的標志。德爾雖然是最高領導人和老板，但他明白如何與他組建的這一高級經理隊伍分享權力。公司的動作也不再單純地用戰鬥口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀律”，從而使公司迅速擺困境。經過這場磨難，德爾把公司的發展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉到“流動、利潤和增長”三者並重，這三者成了公司真正的核心話題。

　　個人計算機産業最根深蒂固的慣例之一，就是通過一支日益壯大的轉銷商大軍進行産品銷售，從百貨商店到針對企業和政府機構用戶的增值轉銷商。過去10多年中，許多個人計算機製造商都試圖越過零售商進行直接銷售，以抗拒這種流，但大多抱憾而退。德爾逆流而動，精彩地重演了業界的經典故事。他的製勝策略在pc曆史上與70年代大型計算機市場的製勝策略如出一轍，那時，諸如ibm、dec等大型計算機公司就是通過直接銷售人員進行産品銷售。dell公司奉行的是一種最樸素最實際的哲學：組裝和銷售計算機。德爾深信最佳的電腦經營模式便是爲客戶提供“量裁”的服務。因爲只有這樣才能讓用戶使用到切合其需求的産品。通過“直銷”這項獨特的策略，dell公司的業務獲得了迅速的增長。

　　德爾的靈感來自于：雖然pc機的工作能仍相對複雜，但是其內核已沒有什麼神秘可言，只需一個電話或一個電子郵件，就可以用最好的工業標准和技術對用戶所需的産品進行定製，通過顯著減少庫存成本，來大大節省費用。這就意味著，dell公司不但可以以最快的速度應用最新的零件技術，同時也能將部分節省的費用回報給用戶。

　　dell公司的直銷方式，使其與客戶直接建立起了緊密的關系。公司還建立了客戶數據庫，以便了解每個客戶的好惡。

　　正如德爾所說：“人們往往只把目光停留在dell公司的直銷模式上，並把這看作是dell公司與衆不同的地方。但是，直銷只不過是最後階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”由于dell公司按單定製，它的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉銷商進行銷售的競爭對手，其周轉次數還不到dell公司的一半。正如波士頓著名産業分析家j·威廉·格利所說：“對于零組件成本每年下降15％以上的産業，這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1．8％到3．3％。”

　　表面上看dell公司的直銷方式是一種輪回，但是深入分析會發現，dell公司的長在于：它的做法保持了面向機構用戶提供優質專業服務的優勢，同時它的産品又具有極好的開放，從而在根本上避免了原來那些大型機供應商們的壟斷傾向和超額利潤。能夠得到優質服務又不爲供應商所左右，這正是現代社會對于供應商的普遍要求。

　　德爾曾解釋過這種直接銷售和按單定製模式結合的運作過程，他列舉了dell公司爲一家美的大型石油公司供貨的例子，根據訂單，公司就可以跟蹤銷售到該石油公司遍布全美的加油站。dell公司甚至很注意一些細節，比如將貨物標簽貼到每一臺機器上，使客戶馬上就知道這臺機器放到哪張桌子上。更爲重要的是，dell公司不僅以直銷模式成名，並且迄今仍遵循著這一准則，同時在通過分銷渠道銷售的家也貫穿了直接銷售模式的主思想，從而創立了一套嶄新的分銷作手段。

　　德爾說：“我認爲任何一種分銷策略都不可能涵蓋整個市場。今天，全球pc銷售市場中，直接銷售占了大約20％的份額。而最讓我感興趣的是，發展趨勢越來越對我們有利。所有的調查都表明，未來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能爲客戶提供更高的滿意度。”

　　“根據分析家的預測，到2000年，pc直接銷售的份額將從目前的20％增長到30％，這就意味著pc直接銷售市場將增大50％。現在，如果整個市場以50％的速度增長，對我們就是一個巨大的機遇。”

　　“我們面臨的挑戰就是如何把握機遇，並使自己保持在第一的位置上。”

　　邁克爾·德爾成功的另一個因素是能夠迅速應用新技術，把握時代脈搏。internet的發展使dell公司的直接銷售模式如虎添翼，正如德爾所說的，internet商務給dell公司的直銷模式帶來了新的動力，他的公司在線年銷售額已達10億美元。dell公司的直銷網站已經運作了兩年，該公司最近已把這一商業模式推向海外。在6個月的時間裏，dell公司的在線際銷售額已從0增加到了占總銷售額的17％。

　　面對激烈的市場競爭，德爾顯得豁達而從容。他認爲dell 的銷售模式是十幾年修煉的結果。對未來，德爾更是有成竹：“我們能爲用戶提供更具價格優勢的産品，有能力更快捷地爲跨公司服務。因爲對每一個訂單，公司都可以很方便地通過遍布全球的工廠交付給許多不同的地方。在使用internet來降低銷售成本方面，我們更是領先一步。”

　　信息産業造就了邁克爾·德爾，這位34歲的dell公司執行總裁正以他超人的市場洞察力、新的風采續寫著德爾神話的新篇章。

　　（1996、1997、1998年度最佳管理者）

《三度入選的最佳管理者——dell公司總裁邁克爾·德爾》全文在線閱讀完畢..
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