[續第二代網絡霸主——思科系統公司總裁約翰·錢伯斯上一小節]學。1991年慧眼識英的思科董事長摩哥裏奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔任思科全球運作部的高級執行官，當時思科年銷售額只有7億美元。進入公司後，錢伯斯爲思科帶來了新的發展思路，參與了公司一系列重大決策的製定。1994年，錢伯斯被提升爲執行副總裁，負責思科的研發部、製造部、全球銷售、市場與支持等部門的領導工作，1995年摩哥裏奇將公司總裁的職務移交給錢伯斯。
錢伯斯擔任思科總裁後，對思科進行了一系列重大改革，形成了思科創新進取的市場戰略，包括廣泛發展戰略夥伴，建立合資企業等。通過一系列的改革，思科迅速成長爲網絡計算機市場的領導者。思科自1984年成立至1993年，一直是以傳統的方式參與市場競爭，雖然銷售額在增長，但是獲利率卻在下降，長此以往必然導致思科失去市場領先地位。因此，思科的領導層及時地調整了公司的發展戰略，使思科迅速成長爲一個富有進取心、充滿活力的公司。
錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇于接受挑戰，培養鬥志。他常說：“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰
的目標。”在錢伯斯的領導下，思科可算是業績非凡，旌旗所到之
，令市場震撼。另一方面，錢伯斯又將思科塑造成爲一個既善于發現機會又善于把握機會的公司。錢伯斯的精明之就在于，他能夠將機會運用于實踐中，從而走向成功。這得益于他對公司定位的深刻理解。由于思科不生産個人計算機，也不開發桌面軟件，所以許多計算機用戶從未聽說過它。當微軟、ibm、sun 等成百上千家公司都爭相在互聯網絡上淘金的時候，思科卻憑著那些大公司不經意的路由器和交換機而發了大財。錢伯斯領導的思科正是別具慧眼，捕捉到了被“互聯網絡大淘金”熱昏了頭的人們所忽略的、伴隨著“互聯網絡大淘金”這一“熱點”而來的第二個熱點，迅速占領市場，此可謂獨辟蹊徑、曲徑通幽。
錢伯斯穩健的格和腳踏實地的工作作風正好與思科多年來的經營之道相吻合。錢伯斯崇尚效率第一，不慕虛榮。他擔任思科總裁後，除使思科保持高速增長外，堅持思科的東西一切照舊，比如定期在早餐時會見員工，辦公室陳設樸實無華等。他說：“這是我們在努力保持的一種文化。”正是這種務實的文化氛圍，引導著思科不斷走向成功。
錢伯斯認爲用戶是思科公司文化和業務方式的核心，公司必須貼近用戶，傾聽用戶的意見，爭取用戶的信任。這不僅是爲了讓用戶高興，更重要的是，正是用戶的信任使公司始終領先于市場的變化。
錢伯斯不僅是這樣說的，而且也是這樣做的。爲此，他每年都用大量的時間會見用戶，傾聽用戶的呼聲。他深知只有用戶才能知道市場到底需要什麼樣的産品。從用戶那裏，錢伯斯獲得了豐富的第一手材料，這些材料爲他決策提供了堅實的基礎。在他的帶動下，思科的業務人員以用戶之憂爲憂，頻繁地了解用戶的需求。爲了增進對用戶的了解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術報告會和技術研討會，每當有一項新的網絡技術初露頭角之時，用戶總能從思科的介紹中有所了解。同時，在思科從副總裁到産品部經理，整個公司的獎金都以客戶的反饋意見爲依據，把用戶的滿意度切實地與員工的切身利益聯系起來。
爲了更好地爲客戶服務，及時與用戶溝通，思科建立了全球支持模式，憑借這一模式，思科保持著極高的用戶滿意度。這套模式的成功之正在于它打破了公司內部與外部信息之間的傳統壁壘，通過
際互聯網絡向用戶充分開放公司的知識庫。錢伯斯深知，在當今這個依賴信息技術的時代，自助式服務與支持模式正爲人們所接受。用戶最關心的是盡可能快速解決問題，他們最理想的方式是任何地點、任何時間都可以獲得有效的服務與支持。只要登錄到思科在線連接系統，用戶就可以獲得各種不同的支持。1997年11月思科的在線連接系統被英《金融時報》評爲最佳商務web站點。這一系列措施的采用，爲思科贏得了大量的用戶。
曾在ibm當了6年推銷員的錢伯斯知道藍
巨人之所以能在業界叱咤風雲幾十年，靠的就是控製了電腦硬設的業界標准。如果思科能爲用戶提供“從外殼到內核”的全套網絡設備的話，也定能招來大批買主，因爲他手裏攥著網絡硬設的王牌——路由器。
不過要想一夜之間成爲生産網絡全套設備的生産商也絕非易事，最快的途徑就是收購兼並。但如果買下像3com那樣一家較大的生産廠不但耗資巨大，而且會分散思科的注意力。因此，錢伯斯把槍口對准了矽谷裏那些初露端倪的小公司。他說：“我們把注意力集中在那些羽翼未豐的小公司身上。一旦我們發現它具有發展潛力，便會立即把它買下。這樣我們就能在短期內迅速組建我們的配套生産線。”對收購公司方面，錢伯斯有自己的一套生意經，他認爲收購成功至少要滿足幾個條件：技術上的補充、讓人有信心的短期成功、有前途的長期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000萬美元買下了新月通信公司（crescen do communication）——一家集線器（hub）製造商。不到一個月，新月通信出廠的集線器上就印上了思科的商標。1996財政年度，新月通信爲思科帳上多添了5億美元。錢伯斯從不因爲錢發愁，走勢強勁的思科
票爲他聚斂了大批資金。到1996年底，思科已兼並了13家公司，其中包括擁有1200名員工，年收益達4億美元的幀中繼（frame relay）製造商strata com。
兼並帶來的豐厚利潤讓錢伯斯食慾大增。他甚至成立了一個專門的收購小組，其任務就是把矽谷那些長勢喜人的幼苗移入思科的園圃。錢伯斯躊躇滿志地說：“思科現在只需幾個月就可把strata com這樣的大魚吞吃掉。”在外人眼中，錢伯斯也許是嗜殺成的獵手，但思科員工眼中的錢伯斯卻極富人情味。錢伯斯從不收購矽谷以外的公司，因爲他不願看到他的員工因爲工作而遠離家人。
4年的征戰不但使思科版圖劇增，也爲錢伯斯網絡了大批能人異士。據統計1997年在思科65億美元的營銷額中，被兼並公司所創造的收益占了40％，這也是爲……
《第二代網絡霸主——思科系統公司總裁約翰·錢伯斯》全文未完，請進入下一小節繼續閱讀..