現年63歲的傑克·韋爾奇身高只有5英尺8英寸，禿腦門，身
極爲敦實，平凡的外貌使人很難把他與本世紀最偉大的公司領袖聯系在一起，看起來他更像一位汽車司機。還有一年多的時間，韋爾奇即年滿65歲，他將放下執掌了近20年的ce董事長兼首席執行官的權杖。
1960年，韋爾奇加盟ce，並成爲馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，他痛感公司的官僚主義製的令人窒息，慾辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來爲ce效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉爲ce留下來了他們曆史上最偉大的領袖之一。
●1981年接任第八任通用電氣公司總裁後，更新企業新觀念，擬定企業新策略，幾度重組通用電氣公司。
●ce的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成爲全球最強大的公司。
●ce被多個權威財經雜志評爲全球最有價值的公司。
●1998年，《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業周刊》1000大第一名。
●“面對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。”
●在競爭行列裏位置居中的産品銷售商和服務商將沒有存在的余地，必須發現並參與真正能産生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
●“本世紀最優秀的公司領導”著名管理大師杜拉克贊譽韋爾奇。
“韋爾奇身後留下的公司將成爲日新月異的美
經濟的代名詞。”
商業周刊1995、1996、1997
韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境中的變化抱歡迎態度。他急于同其進行較量，熱心于跟現實正面相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生沖突的運動場，輸掉比賽的人是因爲選手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比賽的人是因爲就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。
美企業界最有名的總裁傑克·韋爾奇再次亮相，重振通用電氣雄風。
美的經濟製正發生劇變。製造業和服務業間的鴻溝，被一群大企業領頭沖破。做鞋的耐克不生産鞋，只管研究開發、設計及營銷。美汽車製造業“三大”之一的福特，除了生産車，也賣保險。原歸製造業的ibm，現在所有的軟件事業是微軟的3倍。
由被《財富》雜志稱爲“美最佳總經理”的傑克·韋爾奇（jack welch）領導的通用電氣公司是這場革命的旗手，通用電氣的觸角從製造業伸及金融業、電視傳播業等，營業收入有六成來自服務業。
這是傑克·韋爾奇領導的第三次革命。16年前，也就是1981年，46歲的傑克·韋爾奇在通用電氣這家百年工業巨人內發動了一場革命，改造了一個在許多人看來並不需要改變的公司。
1981年4月1日，傑克·韋爾奇走馬上任，成爲通用電氣公司第八任董事長兼執行總裁，他覺得自己仿佛就躺在泰坦尼克號最舒適的帆布躺椅上。假如他像其他總裁一樣，他就會作出決定，最好不去搖撼這條船，最好是去修補。然而，生
屬于好鬥類型的韋爾奇頑強的天告訴他，要想在變化如此迅速的環境中生存下來，通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。
當月，韋爾奇在對董事會和
東發表講話的時候評論說：“10年以後，我們希望通用電氣公司會被人看作獨一無二、精力旺盛、富有骨幹企業精神的企業，成爲舉世無雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成爲世界上獲利最豐厚、經營範圍高度多樣化的公司，使它的每一種産品都在同類産品中
于世界領先地位。”
韋爾奇開始動手的前提是，通用公司有太多松散雜亂的企業，從長遠的角度考慮，這些企業不會成功。他立即著手，對通用所有企業的長和短進行一項仔細的研究。他想要快速行動，但深知，第一年是至關重要的。“開始的時候，我的步子邁得不大。我的前任是我所崇拜的一位傳奇人物，而我卻要改變他所做的事情。”回憶當年的那場大變革，他這樣說。
韋爾奇認爲，他最基本的任務是大大提高公司的票價格。爲了提高票價格，韋爾奇不得不改變公司的不良形象，因爲它是由幾百家經營質不同、發展方向各異的企業構成的，這樣的形象無法取得華爾街的信任。他感到，公司需要一個精力集中的新組織機構來改造自己的形象。韋爾奇提出了著名的“第一名、第二名”觀念。他預言說，美企業界在80年代的主要敵人是通貨膨脹，它將導致全球的增長遲滯。這將意味著，在競爭行列裏位置居中的産品銷售商和服務商將沒有存在的余地，必須發現並參與真正能産生增長的工業門類，並在每一種所參與的行業裏爭做第一名或第二名，才能在這種增長緩慢的環境中獲勝。韋爾奇在當年12月打響的改革第一炮中大聲說：“想一想1945年到1970年這個高增長的事實吧，本來可以出現在《財富》雜志評出的500家大公司排名表之中的公司，卻有一半不是兼並，就是經營失敗或悄然從排名表上消失，其原因就是增長不足。爭做第一名或第二名——不只是一個目標，而且是一個要求——這個主導思想會使我們具有一系列這樣的企業，可以在這個10年結束的時候，使我們在全球企業界成爲獨一無二的組合。
韋爾奇還堅持說，這個第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某種“軟價值”的基礎上才能奏效。其中最重要的是他所謂的“面對現實、注重質量、追求傑出，以及發揮人的因素。”
這將是一場革命，這場革命需要克服一種傳統，那就是將通用電氣的企業看作孩子，即使它們經營失敗，母公司也不能將它們抛開不管。韋爾奇要改變這種規矩。通用電氣大家庭內部的新標准將是工作成效。一個“兒子”如果經營失敗，沒有達到第一名或第二名，公司就會抛棄它。這樣做的結果將導致公司成千上萬的雇員失業，但韋爾奇認定，這個大規模的手術對公司是有益的。他的職責並不是使人們感到高興，而是使公司賺取盡可能多的利潤。
到了90年代，韋爾奇實現了他的目標。盡管公……
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