[續聯邦快遞的福星——聯邦快遞總裁弗裏德裏克·史密斯上一小節]志波士頓顧問邁克爾·特雷西提供的信息可見聯邦快遞在技術的領先程度，是聯運和其他公司在一年內不可望其項背的。聯邦快遞爲10萬家客戶安裝了電腦終端，向65萬家客戶提供了其專利軟件，這樣，公司只需要接收電子訊息，就可以及時辦理裝運了。公司首席市場信息負責人登尼斯·瓊斯說：“我們已經不再需要用電話或通信來
理業務了，而且所需人力也不多。”
對史密斯而言，也許只有如何維持這套花費巨大的信息系統才是比較頭痛的問題。聯邦快遞每年爲此投入20億至25億美元。有時在這套系統上的高額投資所造成的盈虧已足以影響公司全盤的效益。從1993年至今，聯邦快遞的利潤率從不足1％增加到3％。但是這顯然比史密斯的預期值低得多：他的目標是把這些低得可憐的利潤率增加到6％。然而即使史密斯如願以償，聯邦快遞的利潤率也只能比聯運的利潤率5％高一點點。當然，如果聯邦快遞保持正常運行，6％這個數字是非常現實的，因爲貨運業利潤，即平均每件貨物所能賺取的利潤，在1991—1995年這5年中從17．33美元驟降至14．62美元。利潤下降的原因是美
日平均載運量翻了整整兩番，達到每日270萬噸。在如此龐大的數字的瓜分下，貨運的利潤當然只能像蝸牛一樣慢慢爬行了。不過意想不到的是，1996年貨運業突然開始轉運。到1996年5月，利潤達到15．11美元，上升了49美分。
聯邦快遞在轉機中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系統中發現了一座巨大的金礦：公司擁有從每位客戶可能獲取的利潤數據——哪些業務可以盈利，哪些則只能虧本，對該公司來說是一目了然的。這樣，各地的營銷人員開始出面與客戶交涉、擺
不能盈利的業務，爭取提高運費。聯邦快遞用這種方法停止了日載運量達15萬包裝件的業務。另外，1996年夏季，聯邦快遞出臺了一套以貨物運送距離爲計算基礎的新的價格製度。公司最高財務負責人阿蘭·格拉夫表示：“我認爲這套按運送距離收費的製度將對公司利潤大有裨益，雖然由于聯運罷工造成撲朔迷離的市場情形，最後的結果還很難說。”
和大多數成功的企業家一樣，史密斯對華爾街的金融
市抱著迷惑不解的態度。他似乎從不爲自己無法控製的事情擔憂。史密斯承認：“我並不怎麼關注市上的行情。”然而頗具喜劇效果的是：盡管史密斯對市漠不關心，他正是從票中獲得了很大的收益。
任何人都不能否認或准確衡量聯邦快遞的員工們對公司的忠誠。倘若參觀一下聯邦快遞在孟菲斯的總部，既使你滿腦子都是合作信義精神已消亡殆盡的觀點，也必定會爲那裏熱情誠懇的雇員們所感動。像聯邦快遞這樣的服務業運作系統，不像製造系統般顯然可見，但能力和嚴密
，一點也不輸給製造業系統的輸送帶、機器和電腦。例如在孟菲斯的聯邦快遞夜間作業現場，有多得數不清的箱子和包裹、錯綜複雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒有發生絲毫差錯。一面是壓迫得令人喘不過氣的運作系統，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯邦快遞是如何使這二者取得平衡？答案是：員工至上——首先是員工，然後才有顧客。的確，史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因爲他相信：“這種精神能夠使硬邦邦的商業活動變得溫情脈脈。”
也許有很多人不明白，聯邦快遞爲何能有效地服務顧客。一位主管說：“我們相信：如果公司願爲員工多關心一點，員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。”雖然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優秀的聯邦快遞主管們仍不忘用時間來妥善照顧員工。史密斯說：“善待員工，並讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。”即使公司花大量鈔票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿意自己的職務和工作場所，就很難産生好的服務。史密斯相信，員工至上的理念符合曆史
流和現代趨勢。
史密斯采取的措施之一是讓每個員工都受到公平待遇，爲此聯邦快遞的管理者們總是必須經過嚴格的訓練並受到密切的監督。每一位管理者上任之後，每年都要接受老板和工人們的評估。如果一位管理人員連續幾年所受的評估都低于一個預定的數值，那麼等待他的只能是解雇。
聯邦快遞員工在每年都會收到包含29個問題的調查問卷。前10題是與個人有關的工作團隊氣氛，如“主管尊重我嗎？”接下來的問題包括調查直屬上司的管理態度，以及關于公司的一般情況。最後一題則問公司去年的表現。將調查結果按不同團隊作成一覽表，並列出各主管成績。前10題的綜合得分則形成領導指標，該指標關系到300位高級主管的紅利，而紅利通常爲資深主管底薪的40％。但若領導指標沒有達到預定目標，則拿不到紅利。
所以，這項規定對主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對員工而言，意味著他們可以影響公司。
聯邦快遞的主管收到自己以及其他部門主管的成績一覽表後，便召開部門會議。其目的在于讓團隊（主管和部屬）探究問題並提出改進設想，作爲下年度的主要工作計劃和目標。
聯邦快遞位于孟菲斯的收款部門，在5年前的調查結果中，領導指標只得了70分，遠比預期低，卻一直沒有改善行動，員工抱怨年年情況一樣，而且沒有人聆聽他們說話。直到3年前部門經理漢森注意到，比她低兩級的員工被問到：“我的上司供應我們所需的支援嗎？”一項中，她只得了14分。
漢森立刻召開會議，深入探討。她回憶說：“他們直谏我過去兩年的不當行爲。老實說，我怕得要死，因爲他們現在要打我的分數。我足足聽訓7個小時”。
漢森發誓改變情況，部屬也允諾幫忙。她開始常在部門內走動，聽取員工心聲。在她之下的各級中層幹部也和自己的團隊開會，並且草擬早上5點到晚上10點之間的彈工作時間實施辦法。另外還有一項比較特別的辦法，就是讓因小孩生病而臨時不能上班的員工，能在日後彌補意外的曠工時間。這些辦法實施後，不僅提高士氣，也提高了生産力。聯邦快遞估計，由于實行彈上班時間所導致的減少加班和節省人力，在兩年內爲公司省下200萬美元。此外，收款部門員工還發展出一套統計評比系統，以更科學與精確的方法，公平評價員工的表現。
總之，事情有了戲劇的發展。收款部門的領導指標在3年內增加……
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