亞瑟·馬丁尼茲，出生于布魯克林的一個漁市批發商家庭。中學畢業後依靠貸款完成大學學業，服完兵役後進入哈佛商學院。之後，馬丁尼茲曾效力賽克斯公司並出任副總裁，後加盟西爾斯公司，1995年出任西爾斯公司執行總裁。
●把西爾斯公司從39億美元的虧損中拉出來到1996年西爾斯已經盈利13億美元，成功完成公司的轉型與重組。
●“‘複興’僅是財政上的複蘇，當你把一家出軌的公司重新帶回到賽道上，你的任務就完成了。但‘轉型’則蘊含更深刻的內涵。你得改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法。更重要的是你得讓員工去適應新的工作環境，讓他們敢幹冒險和創新。一個成功的企業家必須有勇氣承認變化，你得先學會適應這種轉變，然後設法在新領域中再次領先。”馬丁尼茲談
會。
“西爾斯的轉型與重組已是商業管理教材最成功的案例。”
商業周刊1995
亞瑟·馬丁尼茲的目標是向所有人兜售他的品牌。他並不想成爲第二個沃爾瑪。他想把西爾斯變成像可口可樂、迪斯尼和通用電氣那樣的集團公司。
很難說馬丁尼茲有什麼獨創的管理風格：他似乎深諸過去10年商界最有效的管理策略：從削減經費到鼓舞士氣，從售後服務到樹立品牌，但與其他執行總裁不同的是，馬丁尼茲不喜歡同別人談論這些策略，他只喜歡用它們來賺錢。
零售業能賺大錢嗎？恐怕只有亞瑟·馬丁尼茲（arthur mart inze）最清楚，畢竟他已在這一行幹了大半生。5年前，他把西爾斯（sears）從死亡的邊緣拽了回來。現在，西爾斯已成了零售業的代名詞。當《財富》記者向他提出這個問題時，這位平時能言會道的執行總裁兩臂交叉遲疑了很久。最後他擡頭望了望天花板，笑了笑說：“馬馬虎虎。”
這句平淡的回答折射出了馬丁尼茲在曆經數十載商海沈浮後對自己事業的深刻領悟。兩年前，馬丁尼茲把西爾斯定義爲“價格適中的百貨零售公司”。現在，他改變主意了。他說：“我逐漸意識到那種定義太幼稚。”馬丁尼茲的新目標是：讓西爾斯成爲消費服務業的一面旗幟。爲此，他得摒棄過去的那種狹隘的“零售模式”，虛心像可口可樂、迪斯尼、通用電氣學習做“大”買賣。
現在，馬丁尼茲已不再考慮建立傳統意義上的百貨公司，目前，西爾斯旗下有一批知名品牌，如craftsman（匠人）美
一流的工具生産廠；kenmore（肯摩爾）美排行榜首的家電公司等。57歲的馬丁尼茲相信，在美除他以外再沒人能同時擁有這麼一大批信譽卓著的品牌公司。爲把西爾斯建成資産上百億的消費服務巨無霸，他需要把西爾斯分店開遍全球每一條購物大街。西爾斯的轉形重組無疑將成爲美企業界最驚心觸目的一次變革，並會成爲商業管理教材最成功的案例。
故事發生在1992年，當時馬丁尼茲還是賽克斯公司的執行副總裁，是一位與富商名流們並肩行走在紐約第五大街的高級經理人。沒人知道他爲什麼會加盟西爾斯，只知道當他邁入那幢110層高樓的西爾斯塔樓時，西爾斯已虧損了39億美元。作爲西爾斯屬下的商品零售公司的執行總裁，馬丁尼茲的主要任務是：在管理層的病毒侵蝕到公司的心髒之前，讓公司恢複健康運作。那時西爾斯已無力支撐它的幾個主要金融部門——allstae保險公司、coldwell銀行家地産以及discover（發現）信用卡都已瀕臨破産的邊緣。不久名噪一時的西爾斯塔樓也更換了主人。爲製止局勢惡化，馬丁尼茲來不及多想就立刻關閉了113家經營不善的百貨商店，裁減了5萬名西爾斯員工。他甚至終止了西爾斯的批發業務（那曾是西爾斯發展的源泉）。
接著，馬丁尼茲
自接管了西爾斯的百貨業。他發現自己商店的貨物不但品種單一，而且都是陳年舊貨，難怪西爾斯百貨店門庭冷落。顯然，西爾斯的百貨店主們不知道該爲誰服務。于是馬丁尼茲替他們作了定位——美中年婦女。他在百貨店走廊裏挂滿各式時髦的女裝，又在門前打上了廣告招貼——“我們比你想象的更溫柔”。
這一招果然奏效。西爾斯這只快要滅絕的“恐龍”（1993年《財富》給ibm、通用汽車、西爾斯三家公司的封號）終于重現了往日雄風。1996年，西爾斯年營業額高達382億美元，淨賺13億美元。利潤增長的原因並不僅是由于縮減開支，更主要是因爲西爾斯百貨店在每種商品市場都占據了可觀的市場份額。
1995年馬丁尼茲出任了西爾斯的執行總裁。從此，西爾斯的
票便一路扶搖直上，其火爆走勢讓可口可樂、迪斯尼這些曾被馬丁尼茲視爲典範的老牌勁旅都相形見绌。馬丁尼茲說：“直到現在，我們才有權思考西爾斯的下一步發展。”
盡管西爾斯從困境翻身，但是西爾斯的前景並不容樂觀。百貨銷售賺頭不大，服務信譽仍在沃爾瑪之下，西爾斯在海外市場也是舉步維艱，但更讓馬丁尼茲擔憂的是，他的公司仍在零售圈子徘徊。
1997年，馬丁尼茲製訂的發展計劃與往年截然不同。在計劃開辦的380家商店中只有22家出售百貨，而其他358家都是獨立經營的專賣店。顯然，馬丁尼茲已不再指望靠走廊裏那些時髦女裝來爲他招攬顧客，他現在要賣的是工具和汽車配件。他說：“我不想把西爾斯建成一家大百貨商店。”但這並不意味著馬丁尼茲要放棄百貨銷售。事實上，他的821家百貨店已遍及了美各大城市的主要商業購物街。他解釋說：“我擔心的是如果我們在百貨業遇到麻煩，我們將無路可退。”
現在這位已完成西爾斯複興大業的零售業巨子正使西爾斯經曆一場更深刻的蛻變。馬丁尼茲說：“‘複興’僅是財政上的複蘇。當你把一家出軌的公司重新帶回到賽道上，你的任務就完成了。但‘轉型’則蘊含更深刻的內涵。你得改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法。更重要的是你得讓你的員工去適應新的工作環境，要讓他們敢于冒險和創新。一個成功的企業家必須有勇氣承認變化，你得先學會適應這種轉變，然後設法在新領域中再次領先。”
馬丁尼茲在事業上的成功，部分是緣于他過人的天賦。他善于爲自己選擇目標，並會想盡辦法去實現。他的父是布魯克林的漁市批發商。16歲……
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