[續洞悉未來的智者——可口可樂董事長羅伯特·戈伊蘇埃塔上一小節]理。但是，可口可樂
票在經過兩年總計92％的攀升後，價格已十分高昂，不論從哪方面衡量，都不再便宜了。可口可樂票的市盈率爲26．0倍，超過標准普爾500種票的平均
平約40％，大約相當于其帳面價值的13倍，屬于藍籌中風險最高的一類。
盡管可口可樂近年來業績輝煌，但可口可樂已進入了一個緊張的時期。正如昔日的其他一些超級明星一樣（如沃爾瑪），可口可樂正面臨著一個重要的，或許是最嚴峻的挑戰，即如何保持公司在80年代創造的奇迹般的增長速度，這在90年代已變得越來越難。當然，許多公司恐怕會巴不得
在這樣的狀況。但是，這的確是個難題。任何一個公司，只要像可口可樂那樣重視票的價值，並且利用票來激勵它的隊伍，那麼票價格的不斷攀升對它來說就會成爲至關重要的問題。通過年複一年不斷地報道可口可樂公司收入的增長，如從18％增長到20％，毋庸置疑，使可口可樂在短期內贏得了華爾街的高度青睐。目前，可口可樂的票已經維持在一個很高的准上。
brown brothers harriman公司的證券分析員尼爾森是一位資深評家，他聲稱，“可口可樂是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解這一點，因此，可口可樂票的價格也理所當然地作出了反映。亞特蘭大rowland ＆co．的金融管理人員羅蘭補充道：“可口可樂是最好的公司，其票價格是非常合理的。80年代，票的表現超越了公司的表現。而90年代，讓我們耐心地看一看公司的表現如何超越票的表現。”
由于可口可樂所有主管人員的個人收益均依賴于可口可樂公司票價值的增長，所以公司內部面臨著巨大的壓力，必須保持公司産量和收入的增長，尤其是在
際市場上的表現。可口可樂利潤的80％來自際市場，而且在這一市場上，公司的收益完全取決于可口可樂今後銷量的快速增長。目前，在可口可樂的重要海外市場巴西和澳大利亞，可口可樂已面臨著銷售萎縮的挑戰。際部1993年的銷售增長僅爲4％，低于公司既定的8％～10％的長期目標。自進入90年代以來，可口可樂還沒有過達到這一長期目標的記錄。
然而，從戈伊蘇埃塔以往的業績來看，沒有人會懷疑可口可樂的目標，尤其是可口可樂的長期目標能否實現。戈伊蘇埃塔總能調動每一盎司的神秘力量，並且利用這個世界最著名的品牌爲公司賺大錢。戈伊蘇埃塔的戰略聽起來很有道理，他說：“我們才剛剛開始去接觸海外95％的潛在顧客。目前，我們的16個海外市場已占可口可樂總銷量的80％，而這16個市場僅占全球市場的20％。”
可口可樂當前的際戰略已與剛開始時提倡的人均消耗量有了很大的區別。在一個成熟的市場上，如美市場，人均消耗量爲296份，即平均來講，每人（包括該的男人、女人、兒童等）每年將喝掉296份8盎司的可口可樂飲料。在這樣的基准上，進一步的提高就極爲緩慢並且代價高昂。但是，一旦發展中家的生活平提高，理論上講人們對糖的需求量也會相應提高，這樣，可口可樂設在當地的工廠所生産出的購買方便的糖製品便能夠及時地迎合這種需要。可口可樂的産量大小並不完全取決于人口成分和氣候。人均消耗量是人內心的一種狀況，約翰·韓特聲稱，這位粗犷的澳大利亞人位居可口可樂的經營副總裁，負責可口可樂的際業務。他指出，最令人吃驚的是，人均消耗量最大的家是冰島，爲397份；相比之下，這就不太令人驚訝：在美，人均消耗量最大的地區是samoa地區，爲500份。
當然，可口可樂際化的道路已經走了很長時間。二戰時爲美官兵提供飲料的決定是羅伯特·魯道夫時代的重大事件，這爲際化的道路打下了堅實的基礎。此後，奧斯丁對外投資的熱衷也進一步推動了可口可樂的際化進程。但是，在戈伊蘇埃塔以前，可口可樂帝猶如一條松散的鏈子，鏈子上的各個環節像是一個個獨立的封地，各自爲政。這使得可口可樂無法控製公司的海外裝瓶商去發展或不發展可口可樂的事業。戈伊蘇埃塔是這樣描述他在接手時可口可樂的企業文化的：“可想而知，這是很不專業的。我們只是在搬運裝瓶商的旅行包。而如今的變化呢？我們一度不是扮演啦啦隊長，便是扮演批評家。而現在，我們已成爲隊友。”
這似乎只是一些細微的區別，但它的確代表了戈伊蘇埃塔和凱歐對可口可樂這個貌似不可侵犯的巨人所做的徹底的改變，爲這個一向只認爲自己在銷售濃縮糖漿而非罐裝飲料的公司找到了一個賺大錢的機會，並在利潤上實現了量的突破。這一突破發生于1981年。當時，菲律賓地區的經理約翰·韓特飛往亞特蘭大，聲稱如果可口可樂想在菲律賓這一重要市場上以2：1的市場占有率領先于百事可樂的話，公司應當投資1300萬美元，與當地的裝瓶商合資辦廠，並取得控權，這樣，這家裝瓶商就不會冷落可口可樂的業務而只重視自己的san miguel啤酒業務。戈伊蘇埃塔批准了這一提議。凱歐監督提議的執行，而韓特與一位他從澳大利亞請來的經理伊德爾則負責具
實施。可口可樂重新贏得了菲律賓市場，以2：1的市場占有率擊敗了百事可樂。這件事發出了一個強烈的信號，即授權裝瓶商的時代已經結束。
這場菲律賓戰役創造了大量的神話，包括可口可樂公司海外業務格局的變化：穩定統一的裝瓶商，擁有巨大的、協調完整的瓶裝設備，它有時歸可口可樂公司控製，但卻隨時准備擴張到全球的其他市場中。韓特，即菲律賓戰役的具實施者，如今掌管著可口可樂的全部際業務。而伊德爾則已成爲可口可樂公司東北歐及中歐地區的總裁。
伊德爾，這位高大、和藹的愛爾蘭人，最近作爲當地業務主管隨戈伊蘇埃塔首次實地考察了一系列的前蘇聯盟，目的在于探討可口可樂及其合作商們如何在該地區進行10億美元的投資（這不包括對前東德4．5億美元的投資和對前蘇聯1億美元的投資）。這次考察充分展示了可口可樂公司的運作風格及可口可樂品牌本身所帶來的效應。
訪問的第一站是布拉格，可口可樂在這裏投資2800萬美元建造的裝瓶工廠已成爲教科書上的典型案例，它描述了際拓展具運作的現代模式。該工廠是由可口可樂最大的協約裝瓶廠，以澳大利亞爲根基的coca－cola ama……
《洞悉未來的智者——可口可樂董事長羅伯特·戈伊蘇埃塔》全文未完，請進入下一小節繼續閱讀..