[續中國不是落後的市場上一小節]視的生産線，那麼從那個時候起到90年代，中很多的家電産品基本上都是，包括東芝在內，包括日本電器panasonic在內的這些日本品牌占據了絕大多數，但是到了90年代末，中家電的前10名已經沒有日本電器的品牌了，包括東芝在內。那我就不知道西室泰三先生對這個問題作何感受？

　　西室泰三：

　　從曆史的角度來看，恐怕是理所當然的事情。因爲日本電視剛剛出現的時候，也是美産品占了主流。但是回顧電視的曆史，回顧日本電視機産業的曆史也是同樣的。所幸的是日本的電視産業盡管開始起步艱辛，但仍然發展起來了。在此之前，比如說收音機，在二戰之後，最高級的是美産品。當時的日本只能生産非常便宜的産品，這並不是很久遠，只是50年前的事情。

　　與此同時，由于時代發展非常快，現在在中的市場，中的彩電廠家占有大的市場，從曆史上來講是理所當然的事情。如方才所言，日本廠家的立場是這樣的，日本將用不斷發展的技術生産世界上優秀的産品，在中的市場上進行銷售，通過這種方式向中的消費者提供我們優秀的産品，這一點是非常重要的。如果市場占有率很大的話，在技術上不用進步得很快，這使企業變得輕松起來，這種情況肯定出現。但是作爲廠家來說，必須不斷追求進步。我們作爲一個競爭者，應該進入中的市場，這對中的整市場，也會有好的。

　　主持人：

　　一些中家電企業的領導人，他們已經多次聲稱，自己的産品以及中的家電企業是有實力的，已經能夠和日本、韓的家電企業進行競爭，我不知道西室泰三先生對這個是否有所耳聞，那麼您對此作何感想？

　　西室泰三：

　　現在中的一些主要廠家生産的比如說電視、冰箱、洗機、空調等等，從世界上來看，已經達到了較高的准，但是現在的技術是否就能夠滿足了呢？我覺得不行，必須不斷進行研究開發，必須進行不懈的努力。從研發的角度來說，我們作爲一個良好的競爭者，想在中市場進一步發展我們的業務。同時，正如我剛才所說的那樣，中的産品已經達到了世界的先進准。

　　主持人：

　　我想就此提一個問題，我們背後的tcl大彩電，這是我們中tcl他們研製的，我不知道日本有沒有這種産品，或者是類似這樣的産品到中來？

　　西室泰三：

　　中的tcl以及長虹、康佳等廠家，其他一些大的廠家都是著名的彩電廠家，他們的産品和日本的産品沒有大的區別。但是日本的産品技術往往更新一些，我想只有這些區別。

　　主持人：

　　我們的談話到了這個時候，我不知道各位現場的觀衆有沒有自己感興趣的話題想問西室泰三先生？

　　提問：

　　我想問一下西室泰三先生，在您的眼裏你認爲什麼是財富？

　　西室泰三：

　　這個問題非常難，我認爲財富不是使自己獲得快樂的東西，而必須是能夠和世人一起快樂的東西，只有這種東西才能夠稱得上是真正意義上的財富。

　　主持人：

　　那您指的就不光是金錢了？

　　西室泰三：

　　是這樣的。如果財富單單是由金錢構成的話，那麼人生將會變得非常乏味的。所以除了金錢或者財寶之外，必須有一種能夠使周圍的人和自己一起幸福歡樂的東西，只有這種東西才能稱爲財富。

　　提問：

　　我想提兩個問題，第一個問題就是東芝發展的曆程之中，有沒有出現低谷的時候？你如何面對低谷，特別是亞洲金融危機，對東芝有沒有影響，影響多大？第二個問題就是面向新世紀，在新世紀，在我們中這麼一個大的市場，東芝有沒有一個整套的發展戰略，這是什麼？能不能給我們展現一下？

　　西室泰三：

　　首先回答一下你的第一個問題。東芝到目前所走過的124年曆史當中，恐怕不景氣的曆史是相當長的，當然也有發展良好的時期，有各式各樣的困難。我們通過各個時期的努力，大家團結合作，終于使公司走到了現在。在克服困難的時候，必然需要大的改革。我們一直在推進我們的改革，並以此來作爲克服困難的秘訣。在亞洲經濟危機開始前日本經濟就已經陷入了低迷、不景氣時期，在這樣一個情況下，東芝的業績已經非常不好。面對業績下降的情況，我們必須進行大的改革。近三年來，到今天已經到了三年了。我們從三個方面進行了改革。

　　一個是對公司的組織進行大刀闊斧的改革。比如說把任重要職位的人員從33人削減到12人。這樣，董事會變爲能夠很快作出決議的高效會議。另外，在今年，我們在公司當中進行了分公司化的改革，使它們具有各自的獨立公司的職能。也就是說，原來有一個總公司，以前是總公司發出命令，小公司必須聽從。現在縮小總公司，把原來的1000人縮減到300人，不僅如此，而且把各個事業領域，變爲相對獨立的組織，來讓他們自己進行經營工作。

　　因爲東芝的活動領域、經營領域非常廣，我們對這些領域，進行了進一步的研究，討論其有無存在的價值。對其中沒有意義的部分加以淘汰，對其中真正有意義的部分加以發展，這其中需要一定的勇氣。如果我們自己做不好的話，就可以交給別的公司去做，我們不必非要做這件事情。所以我們可以把力量集中到我們擅長的領域當中，也就是說我們的事業比例重組的問題，現在正在進行之中。

　　第三點就是我們必須進行工作方式的改革。首先最基本的就是要以客戶爲中心。那麼要以客戶爲本的話，就必須解決各種問題，包括信息、技術等等都要進行改革，對數字技術進行分析，進行改革。這些都作爲我們公司內的運動加以推行，我們可以說正在推行這三方面的改革。一個是組織改革，一個是事業內容的選擇，第三個就是工作方式的變革。經過改革我相信東芝必將會成爲更加優秀的公司。當然在這當中，哪個更重要？我覺得都重要，最重要的是要提高速度。對不起，第二個問題是什麼？

　　主持人：

　　對中的策略，我們始終關注東芝在中……

　　西室泰三：

　　對于中市場，東芝的綜合戰略坦率來說沒有。我們並沒有在綜合的戰略指導下，進行事業推廣。就像剛才提到的把公司分成小公司一樣，各個小公司都在製定自己的未來計劃。在不同的領域當中，中的重要我相信會越來越大。

　　主持人：

　　我們的觀衆也是變得越來越踴躍了。

　　提問：

　　西室泰三先生，我聽說您是一位非常富有人情味的老總，從您的慈眉善目當中就可以看出。據說您平生最害怕的兩個人就是您的兩位女兒。您的公司即使在日本經濟最困難的時候也不輕易裁員。人情在日本是作爲能否生存的一個重要的因素，在中我們也是非常重視人情味的。我想請問，作爲一個企業的經營者、管理者您是怎麼理好人情味與企業正常管理的關系。同時我想問一下，您在96年接任總裁之後，在您提倡的經營變革中，您是怎麼理這個矛盾的？謝謝。

　　西室泰三：

　　對于企業經營來講最重要的是企業必須創造出利潤。但並不只是這些。企業當中不只是職員、東和社會發生各種關系。我們對他們必須提供某種程度的滿足。尤其是對于職工來說，如何滿足職工自己的理想和夢想是經營者的義務。在這一點上比如說，近一兩年來，東芝把好幾個事業交給別的公司去做，在這當中，我們是怎麼考慮的呢？

　　考慮現在事業的現狀，與其把它放在東芝集團當中，不如把它放在別的企業集團當中來做。比如說玻璃，玻璃事業對于東芝的事業來說，東芝以前是生産電燈泡的，所以玻璃對我們曾經非常重要。但是現在考慮到玻璃事業的未來對東芝來說前途並不是很好。所以現在有一個朝日玻璃公司，我們把我們的玻璃産業的部分完全交給了朝日，我們認爲將它轉給朝日更好些。包括工會，包括我們的經營人員，我們對他們進行了耐心的說服工作。今年的一月份，他們已經轉到那個公司，這對于玻璃産業的所有員工來說是非常幸運的。因爲在朝日玻璃公司裏面有一個研究中心，是我們玻璃研究所的10倍。所以考慮到職員將來的發展，與其讓他們呆在東芝，不如讓他們呆在朝日。

　　除此之外還有成本的問題，我們還必須降低工資准，我們曾遇到過這樣的困境。這種時候，我們應該冷靜觀察一下與目前的競爭對手在這種平下是不是能夠進行競爭。清楚地認識這一點後，在這個基礎之上和職員們一起商量。當然有的時候必須裁員，有的時候必須降薪，這在現實當中也有發生，但是對于情況的解釋是經營者的義務，同時也是與職員今後的理想相結合的一種負責任的態度，這也是經營者的任務。

　　主持人：

　　最後我想請問西室泰三先生，據說在日本企業裏面比較有人情味的人通常獲得升遷的機會比較大。是不是這樣子？另外我想問一問，通常歐美的很多企業老板喜歡把自己的企業說成是一個大家庭，您的公司或者是日本的公司有沒有類似的說法？

　　西室泰三：

　　正如你所說，我們東芝集團的職工是一個大的家庭。大家是因爲各式各樣的緣分進入到了東芝公司，一起工作。所以大家必須共同努力，來追求共同的幸福。但是不只是東芝職員的幸福，我們同時必須時時考慮到東芝公司之外的社會上所有人的幸福。我認爲這一點非常重要。

　　主持人：

　　終于聽到西室泰三先生用了一個非常東方的詞“緣分”，這可能也是一位東方老板的特。那麼今天我們的談話到這裏就結束了，我們感謝在場的觀衆，也感謝西室泰三先生來到我們的演播室。謝謝。

　　西室泰三：

　　謝謝您。

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