[續挑戰世界的華人企業家——宏基電腦公司總裁施振榮上一小節]裁黃少華說：“施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。”
當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新臺幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微
理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發亮，那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。
這是宏基“姜太公釣魚”的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓練的員工，符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來“自討苦吃”。宏基企業文化所以能夠落實，就是因爲在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數人的心裏都有許多的夢想，但往往在發現實現願望非常困難時，就輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。
宏基的企業文化，幾乎都和中
的傳統文化息息相關。例如，因爲對“甯爲
首，不爲牛後”創業精神的認同，宏基喊出“小老板的成就”，以員工人
製度讓同仁分享當老板的成就感；由于深感過去師傅授技藝“留一手”的心態不足爲訓，宏基深植“不留一手的師傅”觀念，希望主管都能盡心培養部屬，傳承知識。再如“接力式馬拉松”，則爲了矯正過去臺灣企業短視近利的積習，期許同仁“在崗位上全力沖刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營”。
早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有
系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人
本善、平實務本、貢獻智慧與顧客爲尊。
從創立的第一天起，“人本善”就一直是宏基最重要的企業文化。施振榮認爲：當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。
施振榮形容：“宏基以製造電腦聞名，也以製造百萬富翁聞名。”1988年，宏基電腦票上市，跻身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技業裏，權像宏基這麼平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說：“宏基從集創業開始到推動員工人，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是‘龍頭’，但不是老板，我和大家一樣都是夥計。”這是宏基建立互信基礎的關鍵所在。
施振榮之所以不願意以老板自居，也是爲了自己的利益。如果決策者自認爲是老板，就會希望部屬看他的臉
辦事，但資訊業是個快速變動的行業，如果大家不能對自己負責，成天看老板的臉才有所行動，發展方向很容易被誤導，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉行事。這也是宏基將“人本善”列爲首要企業文化的意義所在。
在這種和睦的企業文化環境影響一蔔，宏基的新産品如雨後春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學習軟件“微型教授”，一經問世，就風靡全球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微理器組裝的32位數pc機在與ibm市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏，同時，爲打破臺灣電腦製造業仿造成風的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生産自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成爲市面上熱門産品。
這種來得太快，容易使人沈醉的成功幾乎彌漫了整個公司。鑒于宏基在80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。正如他後來承認“超過我們能力”的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：“我們經曆了一個充滿太多爭吵的痛苦曆程。”
麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武爲宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在ibm公司的一個軟件開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美電腦界最有聲望，職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他爲宏基全球擴展的“秘密武器”，並把經營決策權交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把ibm的企業文化精髓“中央集權”灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。”
劉英武的獨斷造成了宏基以後一系列的失敗。就拿收購德公司來說，施振榮原本打算只買當地子公司一半的份，但劉英武卻堅持按照ibm的方式購買100％的份。其結果呢，施振榮說道：“我們把德子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。”同樣致命的錯誤也犯在購買美一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經理們的解雇費的困境中。收購的這家公司改名爲宏基美公司（acer america），它的經營不善很大一部分歸咎于總部3年的財務虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在臺灣本土出生的經理們仍聽命于劉英武。隨後又招聘了9個高級經理充人宏基的高級管理層，稱之爲“傘降部隊”。
由于經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨幹血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。”
施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：“我認爲ibm是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”但是施振榮沒有因爲公司出現的財務虧損而責備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公布了一個聯合聲明：我們欽佩和相信施董事長的傑出的領導才能。不久，劉英武和其他9個“傘降經理”離開了宏基。
劉英武現在是美舊金山一家walker interactive軟件公司的執行總裁。他承認他在宏基犯了不少錯誤。但他強調他在宏基建立的全球戰略和訓練管理人員，是宏基今日成功的基礎。他說：“我現在晚上睡得很安穩，看到他們比我……
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