哈維·格魯布60年代開始效力美
運通公司，在此期間他曾進入麥肯錫管理顧問公司受到嚴格的管理訓練。1984年，格魯布轉入運通公司的一家金融部門工作，1993年接過美運通公司的權杖。
●1993年接任運通權杖後，格魯布讓運通
胎換骨，起死回生，到1996年，運通已聚斂67億美元的流動資金，成爲一艘不沈的諾亞方舟。
運通公司員工說他們的總裁有如下三種個
特征：
●沈默不語
●大發雷霆
●挖根問底
“在讓運通起死回生的過程中他所表現出來的領導風格與管理才能人所罕見。”
商業周刊1997
運通的快車道面對變幻莫測的市場需求，格魯布能牢牢把握自身優勢嗎？答案是肯定的。在最近一次對紐約大學的學生講話中，格魯布說：“一個企業要想成功必須隨時洞悉市場的變動，並適時地改變自己的策略，而不是被別人牽著走，它必須有足夠的力量讓自己在商場競爭中收發自如，而不應把命運交給別人來掌握。”
哈維·格魯布的目標很簡單：讓美運通成爲全球最受尊敬的信用服務公司。
沃倫·巴菲特（美
王）對市中一件離奇的事總是津津樂道。那是在1963年，美運通（america express）下屬的一家子公司曝出一件醜聞。傳言說那家公司的
拉油帳目有問題。隨即，美運通的票便出現了下滑趨勢。事情怎麼可能糟到這種地步？爲了找出答案，巴菲特特地邀請了那家公司的財務經理到奧哈馬羅斯牛排餐廳共進晚餐，並弄清了事情的始末。當巴菲特知道美運通的票下跌完全是由于華爾街某些人的錯覺造成的，他抓住機會以1300萬美元低價購買了那家公司5％的份，後來這筆投資讓他淨賺了2000萬美元。
事隔了31年，巴菲特又想讓曆史重演。在過去幾年裏，這位伯克謝爾＆海斯威投資公司的執行總裁已經聚斂了美運通10％的份（4900萬），這是繼可口可樂、吉列、花旗、美廣播公司後，巴菲特又一樁大賭局。1994年美運通的票在華爾街節節敗退，這次的“爛蘋果”不是拉油而是由于詹姆士·羅賓遜經營不善導致的企業信譽危機。美運通的信用卡市場眼看著要被visa和萬事達瓜分殆盡。
久經沙場的巴菲特顯得很有耐心（據最新統計他的資産已達142億美元），他認爲1994年的市低
不過是回升前的小
曲。畢竟，根據倫敦際商標組織認證：美運通仍排名世界馳名商標的前10位。在1994年春季的東年會上，巴菲特對到場的東們說：“現在對美運通的未來至關重要的是信用卡市場的角逐，我們認爲美運通的決策者們有能力挽回敗局，讓公司重新崛起。”
現在巴菲特把全部希望都寄托在了美運通執行總裁哈維·格魯布（harvey golub）身上。格魯布在1993年羅賓遜離任後接過了美運通的權杖。他剛一上任就對公司進行大刀闊斧的整改：削減成本，剔出經營不善的部門。在這位麥肯錫出身的帥才的指揮下，美運通開始穩步攀升。1994年生産成本降低了16億美元，年營業額高達156億美元，利潤增長了18％。公司的票也由每25美元漲至44美元。
所羅門兄弟公司的分析家托馬斯·法希奧拉說：“美運通船堅炮利，現在的關鍵是它是否能擊中目標。”當時的局勢仍不明朗。面對強大的競爭對手，美運通不斷推陳出新，力圖拓展自己的市場占有率。然而分析家認爲，美運通和新款信用卡上市後的表現並不盡如人意，要想重新稱雄必須要有像at＆t 的環球卡和通用汽車的優惠信用卡那樣的暢銷産品。格魯布的勁敵，萬事達的執行總裁尤根·洛克哈得說：“美運通根本無法與萬事達和visa同場競技。我們的産品不但品質優良，而且價格很低。”
在曼哈頓世界金融中心的總裁辦公室裏，格魯布一個人坐在雪杉木製的辦公桌旁靜靜地抽著雪茄，桌上的咖啡已不再冒熱氣。那些天格魯布有些沈默寡言，公司的狀況讓他憂心忡忡。
格魯布曾在麥肯錫管理顧問公司受過嚴格的管理訓練。他知道如何補救一家千瘡百孔的虧損企業，但這並不意味著他一定能讓它胎換骨，起死回生。他的“麥肯錫校友”，ibm的執行總裁路易斯·格斯特納現在也面臨同樣的困難。另一位“同門師弟”邁克爾·喬丹也爲挽救一家公司傷透了腦筋。
格魯布可能會陷入同樣的困境。他的首要任務就是要改變美運通那種狂妄自大、節奏緩慢的企業文化。因爲他的對手們個個都是雄心勃勃，來勢洶洶。多年來，由于美運通信用卡服務收費繁多，一直背負著“貪婪的北極熊”的罵名。美電視曾報道過，波士頓一家餐館老板因不滿美運通的昂貴收費，一怒之下用餐刀把美運通的格林卡切成了兩半。at＆t和美航空公司也譴責美運通采用微薄讓利的手段向用戶兜售連鎖套卡。但美運通對這些非難矢口否認。格魯布在回顧美運通的過去時說：“我們本應及時發現市場中的問題，但勝利的光芒讓我們看不清方向。我們開始變得笨拙而傲慢，並且沈迷于夢幻之中。”但格魯布並沒有急于說出他的“清醒劑配方”。在被問及：目前美運通是否還存在自滿情緒時，這位56歲的執行總裁眼睛一亮，他說：“領導像美運通這樣一家公司，你應該感到自豪。那是一種自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人對自信和自負的尺度也會不一樣。因此有人會把你的自信看成是自負，而另一些人則會把它看成自謙。現在如果沒人說我們傲慢，我反而覺得那不太正常。”
盡管格魯布一直專注于實施他的“複興計劃”，他以前的工作記錄表明，在此之前，他並無驚人之舉。1967年格魯布進入麥肯錫受訓。在此之前他在新澤西的一家破落的卡車工廠擔任經理。他一直想把這家工廠帶出困境。然而由于與合夥人發生爭執，格魯布被迫辭職，在他離開不久，這家工廠便宣告倒閉。
格魯布在麥肯錫時就開始爲美運通下屬的旅行相關服務公司擔任顧問。他建議公司對在24小時內報失的用戶給予補發新卡。這一提議爲美運通招攬了大批用戶。1984年，他轉入了美運通的一家金融部門工作，由于他經營有方深受上司器重。
然而對于領導美……
《美國運通的快車道——美國運通公司總裁哈維·格魯布》全文未完，請進入下一小節繼續閱讀..