[續以全球的方式進行思考，以本地的方式采取行動上一小節]題，tcl面對的問題也是愛立信和其他人所面對的問題。一開始我們是從小的市場做起，但是由于瑞典的市場很小，我們被迫很早就向外擴展，這給愛立信帶來了好
，因爲我們最早是在1874年，幾年之後我們就進入了
際市場。我們有這個傳統，我認爲，李先生和他們的同事也會找到進入際市場的辦法。
主持人：
現場的觀衆是不是對這方面有興趣提問？
提問：
我想請問一下柯德川先生，移動通訊領域是一個競爭非常激烈的領域，您認爲您的公司和諾基亞和摩托羅拉公司相比，你們的優勢在哪裏？
柯德川：
我剛才說到了在技術上，愛立信銷售額的15％都用于技術投資，比例相當高了，但在發展非常迅猛的市場是非常必要的。第二點對我們來說關鍵的因素，就是我們在世界上的140個家開展了業務。這就是說愛立信能夠針對新的市場開展新的業務，推出新的産品。到目前爲止，我認爲在際存在方面沒有人領先于愛立信。
提問：
我想請問柯德川先生，我們知道一個世界著名的企業，它的産品容易在全世界各地獲得很好的一個銷售前景，那麼我想請問一下愛立信是從一個小的market（市場）發展起來的。那麼它是怎麼成功地成爲一個際知名品牌？柯德川先生有什麼心得能夠跟我們大家分享一下。
柯德川：
正如我剛才已經說的那樣，我們一開始是從一個非常小的市場做起的。愛立信在成爲一個際
的公司過程中，在不同的環境，在不同的文化當中學會運作，這一點是我們的經驗，可以說這正是愛立信內在的文化。我們知道如何在其他的市場上
作，我們同時還發現，通過成爲本地化的一個公司，更加強了愛立信在市場上的力量，這使愛立信在世界的存在更具有基礎。
主持人：
舉手的人非常踴躍。
提問：
請問兩位總裁，我們知道中有很多企業都製定很多政策或者確定時間表，都希望進軍世界500強，那麼tcl進軍世界500強是怎麼做的？或者是柯德川先生，你已經是世界500強的成員之一，那麼你對tcl進入世界500強，能夠提一個什麼樣的建議，或者怎麼樣的一種忠告？謝謝。
李東生：
我們企業目標是比較明確的，我們希望把tcl建成世界級的中企業。我們的基本戰略是希望我們在有優勢的産品領域不斷進行相關的多元化擴展和提高規模。目前tcl在消費電子領域、通訊，還有信息領域都有比較好的基礎。未來發展的話，所謂的三棲整合已經成爲一種趨勢，我們會在相關産品方面進一步多元化和擴大我們的規模。
至于說什麼時候能夠達到500強的標准，這個是動態的。我們在發展，別人也在發展，我們的目標是希望把我們的企業建成一個真正具有際競爭力的際化經營的企業。我們希望未來10年，tcl能夠在今天的基礎上再成長10倍，在過去的10年當中tcl成長了100倍。當然了，那是在比較小的基礎上成長起來的，今年只有150個億左右的銷售量，未來10年希望我們的企業能夠做到1500億人民幣。我也很希望借這個機會聽一聽，一個成功的際化的企業能夠給我們一些建設的意見。
柯德川：
我想您剛才說的很對，進入500強的關鍵在于找市場，哪些是增長最快的市場。幾年前，愛立信還沒有進入500強，但是由于移動通訊市場發展很快，愛立信也發展起來，當然了你要效率很高，競爭力很強，同時做得很出
才行。但是繼續百分之百的增長，這種情況很難。
主持人：
下面我們可能還有一些觀衆想要提問。
提問：
剛才愛立信總裁談到一個很重要的經驗，我個人
會就是把“globally（全球）”和“locally（本地化）”很好地結合起來，你談到這是一個經驗，換句話說，不可言傳只能身教。能不能舉一個例子，談談你在中市場的經驗。換句話說就是怎麼把握這兩個東西的平衡度，因爲我知道很多外公司到中來投資輸得非常慘，你們是一個成功的企業，那麼這裏頭一定有很多成功的經驗。我相信，你不是一來就成功，你們也在不斷嘗試，能不能告訴我們一個小故事，你們是怎麼來做調整的？
柯德川：
我想在全球這個角度來說要有高效率、高質量的産品開發做基礎。從本地化角度來說，必須在當地站住腳，必須有當地的人才，而且參與社區的工作。對于愛立信來說，我們有8個合資企業，在中的業務非常成功，在上海的業務很成功。我們也做培訓，實際上我們也是最早開始進行管理方面培訓的公司之一，我們有北京愛立信學院，可以說這種做法對愛立信是有好的，對我們的客戶也是有好的，對中社會也是有好的。很多的東西在這裏不勝枚舉，這就是我們規劃、建立本地化企業的一些經驗。
提問：
是不是這樣會失去，因爲你太多投資在當地了，比如說你在印度市場、中市場，會不會失去你自己本來的“personality（特）”，這個有沒有矛盾？
柯德川：
我們必須在全球化和本地化之間找到平衡。如果不能夠取得平衡的話，比如全球化做得不好，就會分裂爲一個個當地的公司。反過來，過分強調全球化，另一方就會受到影響。
主持人：
我們再請一位觀衆提問。
提問：
我有一個相對比較具的問題，想問兩位總裁先生。首先問李先生，tcl是衆所周知的，它給大家留下最深的印象是彩電産品，而彩電在中市場上要取得市場份額，一個很重要的因素就是價格因素，剛才您也提到過。現在tcl要進入一個移動通訊這個新的領域，是不是也會以價格因素作爲一個取勝的法寶？
另外我想問一下柯德川先生，我先做一個假設，如果你的産品在中市場上遇到中本地産品以價格因素來作爲一個競爭手段的話，您會采取什麼應變手段，也是以價格戰應戰還是堅持自己開發投入新的産品進行進一步的研究？謝謝。
李東生：
首先我不太同意價格決定一切。在彩電領域，大家也可以看到，這兩年競爭很激烈。增長最快的公司並不是價格賣得最低的公司。但不可否認在競爭當中價格是一個很重要的因素，但是除了價格手段之外，我覺得其他的手段，也是必不可少的，比如說産品的技術、能、在市場終端的營銷能力、服務能力、産品的信譽等等。在未來的話，我們在新的産品領域也是參與一種綜合的競爭，也不排除價格的……
《以全球的方式進行思考，以本地的方式采取行動》全文未完，請進入下一小節繼續閱讀..