[續以全球的方式進行思考，以本地的方式采取行動上一小節]持人：
我剛才提到關于管理的問題，柯德川先生您曾經說過，有人認爲，您過去的業績主要並不表現在管理上面，這是不是一個正確的說法？如果是正確的話，您怎麼能夠保證您的公司一切盡在掌握。
柯德川：
我現在還不敢保證是一切盡在掌握當中，這不敢肯定。但管理公司需要一種哲理，我個人的管理哲理就是要找到很好的員工圍繞我工作，我向他們指示方向，領導他們工作，我覺得這種方式，迄今爲止還是非常成功的。
主持人：
我們知道tcl集團總裁李東生的管理模式是一種很有人情味的管理模式，可以說是一種以人爲本的管理模式。那麼李先生在管理當中，在人情味和您說的現代企業的管理之間能找到一個比較好的平衡點嗎？
李東生：
我覺得東方和西方文化還是有比較大的差異，在中
管理企業可能跟西方家的管理方式不一樣。在我們的公司裏面我們比較強調所謂的中西文化合壁，適合中情的那種管理。過分強調人
化管理，可能也是有點偏頗。我們是所謂人化管理和理化管理的一種結合，希望能夠既注重一種效率，科學規範，同時也能夠強調一種集
主義，大家爲一種共同的目標奮鬥的一種理想、追求。這種效果也是非常不錯的，在tcl以往的發展當中，這是一個很重要的因素，是我們企業的文化。
一個很簡單的例子，我們的公司在過去的成長很快，我們的隊伍增長得也很快。我們和一些外的大公司相比，我們的待遇可能不是最好的，但是我們的隊伍是非常穩定的，中層管理幹部流失得非常少，幾乎沒有。這也是支撐我們企業在以往10年快速成長的一個重要因素。各個家的管理都有自己的特點，中企業要搞好自己的管理，既要借鑒別人的成功經驗，也要結合中自己的文化社會和背景，要有所創新。
主持人：
柯德川先生，另外一個大家比較感興趣的問題，就是愛立信一度在移動電話市場
于領先地位。那麼現在諾基亞的市場份額幾乎是愛立信的兩倍，還是回到剛才的問題，管理的問題。分析家認爲這個問題是因爲你們公司的管理問題，您同意這個看法嗎？
柯德川：
我不同意，首先如果把愛立信和諾基亞進行比較的話，你必須要比較不同的部分，那麼愛立信的三分之二是用于生産網絡系統，我們既有手機，又有數據，ip的網絡，還有傳統通訊網絡。在這一領域，愛立信于世界第一位。
在電話方面，我們推出新産品還有些遲緩。在這個行業當中，特別是手機行業，起伏比較大，關鍵在于新産品是否成功。你要取得成功，必須不斷推出新産品，所以我們正准備按照我們的日程推出新産品。我們計劃奪回我們的市場份額。
主持人：
剛才兩位總裁已經談到了各自公司管理的一些特點。現場的觀衆，還有沒有興趣對此提出你們的問題？
提問：
我想問一下兩位總裁，可不可以用一句話來總結你們公司的企業文化？
李東生：
這個問題我先來談。我們的公司核心價值觀就是三句話，爲顧客創造價值，爲員工創造機會，爲社會創造效益，這是企業的核心價值觀。
主持人：
李先生用的是三句話，不知道柯德川先生怎麼總結你們公司的企業文化？
柯德川：
愛立信的文化是一個多重文化，因爲我們這個集團是由來自于傳統的電訊世界一部分組成的。這部分的文化是我們正在試圖改變的文化，現在的多數公司非常強調企業精神。企業發展很快，我們的工作人員有十幾萬人，來自于不同的背景。電信的發展也是非常迅猛，但是不可能所有的方面都發展得一樣快，正是出于這個原因我要建立一個共同的文化，就是企業精神的文化。這要聽取我們客戶的意見。
主持人：
那麼兩位總裁談了他們公司的文化，我另外有一個想法，李先生的公司tcl致力于跨、跨行業、跨地區的經營，而且是比較成功的。那麼愛立信公司也是環球經營的公司。那麼你們兩位認爲，管理這麼大一個跨地區甚至是跨行業的時候，在當今世界對公司是什麼影響？
李東生：
這個問題對我們來講可能還剛剛開始，我們公司現在從規模來講還不能跟愛立信相比。在中，tcl是一個大企業，但同到上海開會的500強相比，中的企業還是比較小的。我們公司剛剛開始際化的進程，我覺得在這個際化進程當中，最重要的問題就是如何能夠首先在我們中企業裏面培養出一支能夠進行際業務的管理人員隊伍，這是我們目前迫切需要解決的問題。
主持人：
柯德川先生您怎麼看，您怎麼管理您的跨隊伍，跨業務？
柯德川：
大家知道愛立信目前在140個家開展了業務，因此我們有一個口號，也是我們試圖做的，就是我們應該以全球的方式進行思考，本地的方式采取行動。這就是說，我們整個集團作出規劃，采取行動時，會全球通盤考慮。但是在每一個家，我們希望成爲一個好的公民，希望做一個本地的公司，並且被大家承認。不能被當地人看成這是一個外的實在我們家開展業務，這就是我們真正作一個全球公司的目標。
主持人：
李東生先生，tcl也試圖打進外市場，剛才柯德川先生講的這些話，是不是對您有所啓發？
李東生：
我最近在參加亞太經合組織會議上有一個發言，我提到我的觀點，在際合作當中，一個最佳的模式應該是一個雙贏的模式。任何一個企業到另外一個家投資，要想持續成功的話，必須要對當地社會有所貢獻，這樣才能夠持續成功。在這方面，我贊同他們的觀點。對中企業來講未來際化的路程還很長，今年的500強會議在中開，很大程度上就是激勵中的企業向一個真正際化企業方向去發展。這個路程雖然很漫長，但是必須要跨過，因爲一個真正世界級的跨企業，它必須進行際化的經營，中市場雖然很大，但是和整個際市場來比，它並不算大。中企業，真正把自己建成一個世界級的企業，必須在際市場上去和對手競爭。
比如說我們今年tcl的出口量，大概已經超過兩億美元。和際大公司相比，不算很大，但是已經是一個很好的開始。我們的移動電話剛剛開始做，我們在際市場也接了10多萬的訂單，這個比例雖然不是很大，但是對我們來說也是非常受鼓舞的。
主持人：
柯德川先生想補充什麼嗎？
柯德川：
我想就是怎麼樣走出你自己的本地市場這個問……
《以全球的方式進行思考，以本地的方式采取行動》全文未完，請進入下一小節繼續閱讀..