在企業經營中，重新設計産品是很重要的，成本降低但又不影響産品的質量。
有一次，松下在視察松下通信工業時，正巧他們在開會。于是松下先生問他們：“今天開的是什麼會？”他們回答說：“由于豐田汽車要求我們降價，所以我們開會討論一下。”然後，他們向松下先生進行了報告。
原來，豐田汽車的收音機是由松下公司製造的，現在豐田公司要求降低百分之五的價格，並在今後半年內，陸續再降低百分之十五。因爲他們認爲如果不這樣降價，就無法與外
汽車競爭。
松下先生說：“這個是大問題呵。現在我們的利潤有多少？”
“不多。豐田的訂單是最近才接的，大約只有百分之五左右的利潤。”
“那怎麼行。我們公司本來就要有百分之十的純利才能平穩，百分之五的利益怎麼維持呢？”
“這道理跟豐田汽車是講不通的。”
“那麼算算看，降價百分之五的話，除了要損失百分之二的利潤外，半年後再降百分之十五，不就等于要虧損百分之十七麼，那怎麼辦？”
“就是爲了這個問題開會的。”
于是松下先生坐下來，跟著他們一起開會。
他們在討論的當兒，松下先生忽然感覺到，這件事並不是豐田汽車的無理要求，現時的汽車進入美市場，如果不把汽車價格降低二至三成的話，怎能跟美的汽車業界競爭呢？日本車與美車的競爭，不僅限于豐田車，所有日本車都應該降低二至三成的成本，才能打進世界市場。松下公司製造的，只能算是一部汽車的一小部分，即使豐田公司不提出降價要求，松下公司自己也得爲了家的立場，設法降低二至三成的成本，才是辦法。現在竟被豐田公司搶先一步提出要求，松下公司不是慢了一步嗎？
于是他問參與會議的決策人員：“那麼，我們要停止製造，還是答應對方的要求降價呢？現在只能在這兩個結論中選擇一項了。”沒有人回答。他又說：“以我的經驗，這件事並不難解決。第一，只有百分之三的利潤，我們不能接受；更不用考慮往後再降價的問題了。那麼，我們只有第二條路可走，那就是重新設計我們原有的産品，使新産品的
能和質量都符合豐田的要求，同時又能完成我們規定的利潤。各位意見如何？如果我們的新設計既能滿足豐田公司的要求，又可達到百分之十淨利的話，這筆生意不是很合算麼？只斤斤計較百分之二或百分之三的利益，依舊盲目生産的話，成本當然是不會降低的，在這種情況下開會，是得不出具
可行的結論的。”他們照松下的要求，從設計開始，一切從頭檢查，徹底改進整個製程。經過一年多以後，不僅依照豐田公司的要求降價，也能獲取百分之十淨利了。
在逆境中尋求突破，往往成果更好。如果當初原子彈落在大阪，它今天可能更繁榮。
有這樣一件事：大阪的姬島有一家電鍋製造工廠。數年前，這家工廠的業績很差，廠長爲此日夜苦惱，幾乎引咎自殺。後來得到松下先生的安慰和鼓勵。想不到三年後，營業額忽然直線上升，電鍋産量占全總生産量的百分之五十。三年前只居第三位的工廠，現在躍升爲第一位。
廠長非常感謝松下先生，松下先生對他們廠的工人說：“我們人，或者公司，甚至家的
境不可能永遠都是順利的。這個工廠也是一樣。三年前經營不順，那時自廠長起，大家都非常辛苦，甚至已在討論是否要把工廠關閉。
“不過，大家決心從頭做起，而且今天終于勇敢地站起來了。當初這
熱誠和努力，終于在今天結下了豐碩的果實。“我認爲逆境是天賦予我們人的一種磨練。不論公司工廠乃至家，不可能始終在順境中生存，有時會有挫折，有時難免犯錯，可是一旦發現錯誤，只要大家追查原因，團結一致，就一定能夠改變劣勢。
“對個人而言，也是一樣的。諸位今後在漫長的人生中，也許會遇到困難，遇到幾乎要毀滅自己的事。不過，希望你們要自我勉勵，不能消極，重新努力，抱著希望，最後一定會得到報償。如同本工廠一樣。希望你們謹記在心裏。
“我爲什麼這樣說？二次大戰時，原子彈落在廣島和長崎。當時科學家們說：廣島和長崎今後十年間將寸草不生。廣島和長崎市民死傷者確實非常多，造成曆史上空前的悲劇。然而，死裏逃生的市民決心重建廣島，複興長崎。
“今天這兩個城市變成了怎樣的情形呢？不但花草茂盛；而且戰後日本發展最快的就是廣島，其次是長崎。這充分說明，盡管受了莫大的創傷，只要抱著堅強的意志，一定能夠重新崛起的。”
這個製造電鍋的工廠，已經是日本最大的電鍋工廠，這是全員工三年來努力的結果。現在它的確已成爲設備最好、構想最好，一切都最好的工廠了。
在逆境中是這樣，遭到天災也是如此。
經營者在遭到天災的情況下，造成損失時，不必抱怨，而要痛定思痛，探討改善方法。
大約十年前，在新瀉縣的一次大地震中，許多建築物和橋梁被毀壞，居民和經濟受到嚴重損失。
松下公司設在該地的銷售機構也損失不小。松下先生聽到損失總額報告時，心裏感到十分驚呀。
只是一個銷售機構，損失這麼大就太離譜了。調查後才知道公司許多不必要的産品都送往新瀉，而造成該地庫存過剩。如果當初産品能做正常的供給，保持適當的庫存，就不會遭受這麼大的損失了。
由天災所造成的損失是無法抗拒的。尤其是地震，到目前都沒辦法以科學的方法預知。但仔細一想，天災雖然無法靠人爲力量去控製，但所蒙受損害的大小，卻跟經營政策是分不開的。
單從新瀉一例看來，松下公司調查分布在全的銷售機構，大都跟新瀉的情形一樣。于是經過檢討後，實施了各種改善措施，使經營合理化起來。
如果沒有這次地震，我們就不會去注意庫存是否過剩，也就不會采取改善措施。雖然此次地震帶來嚴重的損失，但反而成了改善的推動力。
從這件事看來，就可以會出經營的奧妙了。
看起來平靜無事，其實隱伏著多種弊病；若單靠主管防治，就會象癌細胞，防不勝防。
有些人在遇到無法解決的困難時，往往會逃避或退縮；有些人則會視問題的嚴重及緊急，考慮最好的解決方法。但是，如果連問題嚴重的程度都無法判斷，那麼，更談不上解決問題了。
公元一九五五年前後，松下電器曾面臨很大的危機。這個危機並不單純的只是業績突然下降，或是經營有了問題。由于金融界金銀緊縮，引起企業界的資金短缺，造成擁有龐大資金的重電機製……
松下幸之助經營之道二 度難關傲立不敗地未完，請進入下一小節繼續閱讀..