[續松下幸之助經營之道一 健全企業各項製度上一小節]相差無幾。
松下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權製度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以後，權力是各事業部的，經營績效也是事業部的。這樣，哪一個事業部情形如何，一目了然，再也不是過去各部門損益互補的情形了。這也就是現在所說的責任權利益分明。其二是可以鍛煉、培養經理人才。各部門自負其責，不能依賴公司，也不能依賴其他部門，一切都要靠自己，經營人員的才幹必然得到培養和鍛煉。這種製度，也確實爲松下電器公司培養了不少經營人才。
事業部這種分權組織的製度，在當時的日本是首創，就連企業管理比較先進的美
，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽車公司等少數大企業才有這種製度。顯然，松下的這種做法，先人一步，獲益非淺。以後，這種製度雖然有些微妙的變化，但大
還是如此，基本保持不變，形成松下電器的一大特
。是步人後塵，由製度帶來的效益在２０年前就爲松下收獲著了。
現在，經營的集團化優勢十分明顯，故此合並、重組的事情時有發生。集團的各組織單位如何運作，松下電器的事業部經驗當可借鑒。
銷售是連接産品和顧客的中間環節，是經營最關鍵的一環。沒有強有力的銷售，不說經銷商，就是製造商也不能維持生意。因此，完善的推銷製度是十分重要的。
松下電器不僅有獨特的組織、人事製度和規範，經營中最關鍵一環的推銷，也有它一套獨特的製度。這套製度大多是松下在經營實踐中摸索、總結出來的，有許多又是“日本第一”。推銷製度是建立在有關銷售理念之上的。這一方面，松下幸之助有基本的三點，一得重視銷售，一是把經銷商當朋友，一是一切從顧客出發。基于這樣的理念，松下電器確立了如下的銷售製度。
聯盟店製度。這種製度，意在加強公司和經銷商以及經銷店相互之間的聯系。公司的經營人員經常走出去，向經銷商請教、征求意見，各經銷商之間也互相交流心得。這種製度，把松下電器的經營理念和誠意、信譽等都傳達給了經銷商，調動了經銷商銷售松下産品的積極
。
際牌銷售商品同業公會。這其實是上述聯盟店製度的延伸和合理化。松下爲給際牌産品建立一個強大的推銷網，從１９５７年起，經常召集大阪地區附近的聯盟店開會，互相研究如何和睦相
，推銷産品，進而組成了“際商品協會”；的商業組織，緊緊圍繞松下電器最有名的品牌際牌來做文章，無異于松下電器自己開辦了數千家專營店。現在的商店設某某專櫃，其實就有這樣的作用，只是和松下這種協會差了幾個級別。
設立銷售公司。以上都是關于零售的推銷製度，這次則是有關批發的。這種主要負責批發的銷售公司，是松下電器和各地的經銷商們聯合建立的。雖說合作的方式不同，目的卻都在提高代理店的推銷活動和經營效率。如果有的經銷商陳情請求，松下電器還可以出資和他們共同組織這種機構。這樣一來，不僅銷售公司自己可以辦零售店及時提供商品，同時也可以積極促動開設更多的零售店，或通過服務促進零售店的營業額。１９５０年８月，第一家際牌製品銷售公司在四的高知成立，以後每年都有幾家這樣的銷售公司成立。
分期付款製度。松下的經營理念是爲顧客提供低價商品，這項製度是這種理念在銷售上的極端現。松下效法福特，采取多銷低成本策略，在１９５１年收音機流行的時候實行了分期付款的辦法。這種辦法更加刺激了本來就熱火朝天的收音機市場，爲松下電器獲取了豐厚的利益。這種辦法，在當時的日本是空前的。其後，松下電器的許多其他家電産品也都是這樣推銷的。
松下電器的以上幾種推銷製度，現今已是商家盡人皆知、也廣泛使用的法寶，但在當時卻是首例。其中的一些，時至今日，許多商家尚未能夠很好地應用，比如品牌協會製度。由此也可以看出，松下經營秘訣的當代意義仍然是不可忽視的。經營的重要條件之一，就是調動人的積極，使其充分發揮才幹；而這不是靠熱情和個別行爲所能獲得的，他需要一套嚴整的方針。
成功的老牌公司，都有其一整套製度和原則，揭示出來，以使上上下下有規有矩，遵照執行。人事作爲企業重要的一個方面，當然也是如此。
松下電器公司的人事方針，最基本的有七條。１９５７年時，當時的人事主任高橋荒太郎曾經巡視全３４部門予以宣講，以期深入人心。松下電器的這七條基本方針是：
第一、松下電器的基本經營，必須有充分徹底的了解。第二、必須認識到，好的經營的根本在于人。
第三、人事必須要有誠意和“大的人情”才行。
這就是說，人事方面無論做什麼事情，都要以情義貫徹始終。因爲在任何場合，誠意都能感動人的。
同時要有“大的情愛”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情愛。有了大的情受，就能夠長遠地關心人的進步和成長，該嚴格的時候嚴格，該批評的時候批評。
第四、不僅要用權力去驅使別人，而且要用理解和信賴，令人自動自發地工作。
第五、要培養人才，必須首先給他適當的目標和希望。有目標，有希望，才能充分調動人的積極和創造力。因此，要經常給部屬強烈的意願，使他們有目標、有希望。第六、必須給予權力，讓他負起責任來。
責任和權力應該是相輔相承的。如果讓部屬和員工去做不必負責的事情，就會使工作松散、拖延，甚至産生不良的後果。同樣，如果只給責任而不賦予權力，結果也是如此。因此，必須給予他和責任相當的權力，讓他在責任和權力之內，放手去做，做出最有效的創造、發明來。當然，如果遇到關系大局的事情，要求下屬向上司請示還是應該的。
第七、好的經營，必須要使員工們真誠合作才行。
培養人才，要依靠社會，更要依靠自己。因此，經營者要有長期連續的人才培養方針，以增長員工的能力，並獲得人格的成長。
松下幸之助個人和松下電器的成長經曆，使他更注重與學校教育相對的在職訓練。這一點和他的人才思想結合，就産生了松下公司長期以來施行的完備的育才方針。這個方針，不僅應用于松下公司，對別的公司也是有啓迪意義的。以下，就是這個方針的概要：
培養人才的目的。貫徹經營基本方針；提高專門業務能力；培養經營管理能力；擴大視野和形成人格。
實施方針。透過實踐，培養實際工作能力。方法是以每個人的自我啓發爲基礎，以上司的個……
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