[續松下幸之助經營之道一 健全企業各項製度上一小節]求，也是松下的企業精神之一。一個新的員工進入公司，立刻就進入了一個新的關系網：與領導、上司的關系，與其他員工的關系，與舊規矩、老傳統的關系，個
與團隊的關系，個人與整個企業的關系。應該教導自己的員工在企業內采取怎樣的態勢呢？松下指出的結論是“順應同化”。
顧名思義，“順應”是要員工順從、遵守企業既定的方針、規劃、傳統、品格，並逐漸取得一致，融爲一
，達到“同化”。這樣，企業才能成爲一個
交融的整，才能有強有力的戰鬥力。順應同化和張揚個、突出自我是針鋒相對的。對此二者，松下警告：過分對工作熱心，以致強調自我，就容易走到任獨斷那邊去。當此之時，職位越高，越是能幹、肯幹，給團造成的損失就越大。
松下的這種觀點，也是基于對人的認識。他認爲個人的才智不論怎樣卓越，也只不過是暗地裏的手提燈，照亮的範圍有限；他的主張難免狹益和偏執。如果固執己見，必然會對公司的業務産生這樣那樣的影響，自己也會遭受失敗。
怎樣讓員工順應同化呢？松下講兩點。一是培養一種能夠透視事物背後的
流和事物間關系的眼光，並從中獲得發展。有了正確的眼光，和公司的方針、計劃統一起來，自然也就不會有沖突的問題了。
另一條，是溝通，即對下的了解和對上的請示。松下特別強調了得到上司信賴時的請示。他說：“越是受到上司信賴的時候，越是應該拿自己的判斷去請示上司。不可自視過高，謙虛和謹慎的修養都是很重要的。彼此既然都在參與經營，便應該有批判和接受批判的精神。這樣，我們才能享受順應同化的喜悅。”
松下還談到了自己初創時期的驗。那時，他是小小的三人公司的當家人，但去不拘囿自己的主張，而是把
家、社會的利益，從業人員的意見，作爲參考。
如果說，小生産對團隊精神的要求還不那麼要緊的話，集團化大生産就不是這樣了。它首先要求服從和順應，然後才是發展。因此，應該教導自己的員工，首先是繼承，然後才是發揚。
有些問題是需要經常提點和整頓的。朝會和夕會就是這樣的機製。晨起之時而計劃，夕寢之時而反省，必能日新月異。個人如此，公司又何嘗不是這樣？
松下電器公司很早就建立了一項製度，即朝會和夕會。所謂朝會（早會）、夕會（晚會），就是在每天上班的開始五分鍾和下班的最後五分鍾，各單位的全員工要在一起，宣誓和總結。具來說，朝會的時候，要唱社歌，還要朗誦松下電器的“七大精神”。值日者在會上發表聯絡事項和感想，員工也可以輪流發言。這樣，不僅有助于明確上下班界限，整頓精神，也能傳遞信息、交流感想。夕會的情況則較爲簡單。
朝會的緣起，是松下幸之助的創業有成、建新廠于大開街時的做法。當時，每天工作開始的時候，松下都要訓誨員工幾句。後來，在１９３３年，松下電器遷到門真以後，朝會的製度確定了下來，以後再沒有變更好。除非休假日，否則，朝會必定是每天的早課。
對于這種製度，當然有許多人不以爲然。有些大學畢業生聽說松下電器的這種規矩，避而不來。許多新到松下的員工，參加起來也是心不甘、情不願的。而且，這朝會的五分鍾占的是上班時間，直接影響到生産。即使如此，松下電器仍然堅持這種製度，原因何在？
松下幸之助指出，這是因爲重要的事情即使反複說許多遍，聽的人也會馬上忘記。除非印象很深刻，大概過了兩三天，就會忘得一幹二淨。可是，說過話的那個人，卻以爲對方時刻牢記著他的話。等到對方不記得時，他便會認爲對方是個莫明其妙的人。怎麼辦呢？最首要的辦法就是反複地說。重要的事情，希望對方記住的事情，要反複說、反複講，說到、講到縱使不想記也會記住的地步。
朗讀松下電器的“七大精神”，松下先生解釋說：“當然是爲了提醒員工們在工作時應有什麼態度，同時也是爲了鞭策我自己而規定的。爲了要達成松下電器公司的使命，決不能忪懈，更不可忘記。如果放任不定的話，便會逐漸淡忘。所以要有此規定，于每天開始工作時，講給自己聽，使自己心裏有所警覺。”
在松下電器公司，還真有不舉行朝會朗讀七大精神、迷失了松下基本經營方針的事情發生。那是一間生産馬達的工廠，在戰後重建時老是不能扭轉虧損的局面。當時的顧問高橋荒太郎檢討了該公司的方方面面，才發現問題不在于那些細微末節的事情，關鍵在從廠幹部到員工都迷失了松下經營的基本方針，因爲他們根本沒有組織朝會。于是高橋指導幹部員工重新認識松下的經營觀念，並以此來檢查各個環節，諸如質量、成本、服務等等，加以改善。此後不到半年，就使工廠起死回生，走上了正規軌道。
一個企業有什麼樣的結構，直接關系到它的命運。壞的製度足以延滯企業的進程；好的製度則足以因好的組合、結構而産生幾何級數的跳躍，使１＋１遠大于２。
優秀的經營理念，還需要一定的製度來保證；人員的使用也有待于製度的規範。成功的松下電器，其硬件組織製度當然也是有借鑒意義的。
松下電器硬件組織製度最突出的一項，就是事業部製度。這項製度實施于１９３２年，是松下電器長足發展時候的産物。事業部製度的直接動因，是公司規模的擴大。松下創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人
持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，松下自己已經感受到了其中的煩雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，于是就有了設立事業部的分權組織設想。踏車車燈及幹電池部，三是配電線器具及電熱器的製造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬于第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下覺得上述的分權製度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基于這樣的認識，１９３４年３月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具製造獨立爲第四部門。要重要的是，在各部門都設了營業課，專門負責各部門的銷售業務。由此，松下電器相當長時間采用的硬組織製度就這樣形成了。
這個製度的特點，就是從研究、開發至製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任製。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每一個事業部實質上和一家獨立機構……
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