家有家規，
有法。家規法，都是用來治理的。企業亦當如是，訂立訓條，要求從上到下所有人等共同遵行。沒有明訓，事業往往不能持久的。
古來治家者，都有家訓。這些家訓把這個家族成員所要追求的目標、形成的作風、尤其是那些應該遵守的方面，都用訓條的形式固定下來。他們所以重視這些訓條，是因爲只有這些訓條，才能使縱橫兩方面的家族成員有所依從。
治家以家訓，治廠當然也可以廠訓了。松下認爲，這些廠訓，就是要把經營理念，方針等等變作信條，以便使大家堅守、遵循。許多公司正是因爲訂立了這樣的訓條，才使人們有所依據，得以繁榮發展。
關于建立經營企業的訓條，松下有自己的見解：
不論規模大小，都要有訓條。有的店鋪，雖然只有五個人，有明訓，發展了。而有些十人的商店卻認爲人少，不必訂立訓條，故總是不能繁榮起來。因此，，松下說在日本的許多城市，不論規模大小，許多商店都有代代相傳的家訓或店訓。
老板必須切實遵守。即使這信條就是老板自己製訂的，也不能只要求店員遵守，自己置身事外。只有老板以身作則，才能使這些信條得到切實遵守，使生意日益繁榮。
信條主要是約束精神的。松下說，信條不是章程。公司的章程好比憲法，而信條則是用來維護和遵守憲法的。信條更爲簡潔明了，通俗易懂。它不那麼具
，但適用面卻很爲廣泛。松下幸之助既然如此重視訓條，那他當然要爲松下電器公司製訂了。松下電器公司這些具有指導精神的訓條，包括松下電器公司的精神、信條、綱領、社歌等，將另條專述。也許實行高薪資，卻更能激發員工的熱情和幹勁。精神和物質兩方面的充實，才能喚起員工的工作意願。
一般來說，經營的原則應該是高效率得到高薪資，只有效率提高、産量增加、利潤增長，才可能支付較高的薪資。環視世界企業，無論縱觀還是橫覽，很少有人違反這一自然原則的。松下卻與此背逆而馳。第二次世界大戰後的初期，發動戰爭而又戰敗的日本，計民生自然沒有什麼好氣象。在這種情況下許多公司裁員、減薪，比比皆是。這無疑是對員工的打擊，說到底也是對公司的打擊。可是許多老板深明此理，卻又無可奈何。就在這時，松下在公司提出了加薪的主張，實行高薪資、高效率的政策。
這種有違常理的政策施行起來，有著不可估量的困難。困難倒不在于認識方面，而是在資金方面。當時，企業和員工一樣，都是相當困難的。員工有生活之慮，企業也有無米炊之感。同時，當時的地方政策有“薪資統製令”，嚴格限製公司對員工薪金的發放，但松下卻反其道而行之，使員工的積極
大大提高，從而推動了公司的快速發展。
無論哪一個層次的經營者，都要不斷地向部屬、員工提出自己的要求，這才是負責的態度，也才能夠突破經營的瓶頸，成爲成功的經營者。
一個企業的當家人，或者他的部屬，包括各個層次的部屬，上到副手，下到課長，都可以說是管理者。那麼，管理的核心是什麼呢？如何管理呢？松下先生認爲，管理者也許有好多事情要幹，但他首先是要對部屬或員工提出要求，他必須首先是要求者。
爲什麼管理者首先要是要求者？當然，高級管理人員，特別是公司的當家人，必須是決策者；但決策如果不對下屬提出來，就等于一堆廢話，一堆費紙。公司的方針、政策，正是經過要求傳達、貫徹下去的。一級一級的管理者都提出要求，更會使公司的總方針具化、
作化。不僅最初的、基本的方針如此，臨時的、階段的方針，也是如此。松下先生說：松下電器公司在每個月所發生的經營方針，便是拿數字或其他指標，來向全公司提出要求。會長的方針，也就是會長的要求。沒有要求的會長，等于是不存在的。
其次，公司的管理者雖說較爲出類拔萃，但絕非是全能的人。具的工作，包括低層次的，也包括那些較高層次的，都要由部屬來做，要由專門人才來做。因此，某種意義上來說，管理者也不能不這樣做。在企業的初級發展前段，或許可以事必躬
、身先士卒，集團大企業的管理者，就不必如此了。管理者只要不斷提出要求，就可以
理好各方面的事情了。松下認爲：“公司首腦應做的大事很多，其中最重要的，是他必須是一個要求者。認爲要這麼做、那麼做——在工作中不斷提出自己的想法和要求。
能否經常不斷地提出要求，是檢驗管理者責任心的試金石。大撒把，不提任何要求，當然是不負責任的。不斷提出要求和希望，以督導工作，無疑是負責和勤勉的表現。不能有所要求的經營者，應該讓其退位；反之，能對人要求的負責人，才是成功的經營者。
當然，松下先生的“要求”，不是不給下屬任何獨立自主的機會，相反，松下是極其強調自由的，他認爲自由具有相當的魅力，它是工作績效的催化劑，放手讓主管自主地經營管理，他才會深刻感受到工作的意義，也才會拼命工作。要求與自由並不矛盾，要求只是方針大政的指導，是指標的發布，它指引目標，卻又允許“條條大道通北京”。可以尋找你認爲合適的、切實可行的、屬于你自己的道路。
有能力，沒有熱情、幹勁，也是不會有好的績效的。因此，除了培養才幹，還應鼓足幹勁。這就要滿足兩個方面的需求，一是基本的人類需求，一是自我價值肯定的高級需求。
工作績效與能力相關，這是盡人皆知的；其實，它也和工作態度（幹勁）有著密切的關系。松下先生認爲，在二者之間，幹勁比能力更爲重要：“不論能力多麼強，沒有幹勁的話，就沒有用。相反的，只要有熱情，能力差一些也可以補足。甚至可以說，只要有幹勁，能力會越來越強。”
如何使人産生幹勁呢？原動力有兩類，一是鼓足幹勁的主要原因，如果這些原因不能滿足，就會引起員工的不滿。這些主要原因包括四個方面：公司的政策與管理的方式；監督者的監督技術；薪
與福利製度；作業條件與環境等等。但是，這些條件都滿足以後，也未必能鼓足幹勁，這是因爲，還有另外一類的需要應該滿足。可以說，這是根本原因。這些根本原因主要包括：完成工作任務；表現或成績被肯定；工作本身的質（有責任的工作，開創、發展的工作）；根據以往的成績，適當地加重責任；工作的知識使能力有進步的機會等等。
按照心理學家馬斯洛的理論，人類的最高慾望是“自我實現”，即在工作中實現自我價值，享受由此而來的樂趣，這種情形，對于主管幹部……
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