每個都想搶先一步，因此經營者除了要四肢發達，還得頭腦不簡單。
人類的
能，在過了三十歲的頂
以後就會慢慢衰弱；智能的頂則在四十歲。一過了四十歲，無論分析、理解、綜合、記憶的能力都會愈來愈差。但有些公司的社長，過了這個極限，仍能有效地從事經營，那是由于累積了長期工作的經驗；而這些經驗已經成爲智慧的一部分了。
經驗是可貴的，尤其失敗的經驗，對于未來再做相同的工作，常有前車之鑒的效果。一般而言，經驗豐富的人，各種知識也一定很廣泛。所以四十歲以後，盡管智能已逐漸退化；但經驗不斷增加，對業務的
理也能有所貢獻。
但是經驗也不是萬能的。實際上只有在從事需經磋商才能著手的工作時，前輩的經驗才能發揮價值。比如說一個大公司的領導者往往年紀大，智力、力都已衰弱。但公司中的主要人員承認他是領導者，所以他仍能繼續工作。然而在另一方面，公司中的幹部必須認識到自己不只是一個“領薪的職員”，還是一個經營責任的分擔者。換句話說，他必須認識到自己也是經營者之一，並努力實踐；而不是把責任都推給領導，這樣公司才能經營下去。
進一步看，象這種經營問題，總是不宜模棱兩可，在“經驗”或“智力”的兩點之間移動，而應該將企業合理化起來。本來，經濟活動就要全理化，成長中的企業更需要合理化，它也是促進社會繁榮的關鍵之一。
以今日世界而言，對合理化要求最嚴格的是美
的企業組織。他們的合理化有許多明顯的特
。譬如人事運用，在美公司中就很少有冗員。他們隨著市場環境的變動，不斷調整公司經營的方式。在合理化的過程中，如果産業剩余的人力，一定會非常明快地把他遷調到其他部門；假使其他部門無法吸收，便直截了當地以裁員來解決。
當然我們不能不承認美有其獨特的社會
與經濟背景，使得這些措施得以順利進行。由于社會的福利製度發達，對失業者有充足的救濟，使得被裁的人員在生活上不致立刻發生問題。另一方面，成長中的公司又可以對這些人力加以吸收采用，使得人們仍舊擁有適當的出路，對家社會有所貢獻，所以不會引起社會的混亂。
但是我們的社會福利製度很不完善，所以被裁的人員一時無法被其他公司聘用；相對的，公司方面也不敢放手整頓，裁減多余人員。在這種惡循環中，有的公司不得不
費許多經費去保障這些冗員，造成公司的沈重負擔。象這樣不能適當地使每個人都提供足夠的貢獻，不只防礙了社會的繁榮，也成爲經濟發展的一大阻力。
經濟環境不斷地在進步，各公司爲了跟上進步的步伐，不斷地征求人才，可是往往征求不到適當的人選。而另一方面，那些可能適合的人選卻在另一公司成爲冗員，不但才能不能發揮，更成爲公司進步的絆腳石。
“比別人先走一步”說來可能平淡無奇，可是在企業競爭上，由于每個對手都在傾盡全力想先走一步，所以要真正做到，真是非常不容易。
經營者稍一遲疑，被後來的人趕過，一步可能變成十步，然後變成百步、千步，距離愈拉愈遠，終致無法補救。所以任何工作都要加速推動，尤其是需要花費時間的工作。也正因爲有這種顧慮，經營者不可好大喜功，想去完成那些“必須花費漫長時間才能産生效果”的工作；或者是太固執的去追求“發明”，因爲那太過于冒險。在瞬息萬變的現代社會，存在著很多不確定的因素，可能使原先非常傑出的構思，在片刻之間變得一文不值。
不論做任何事，在前提上必須了解，我們正在一個講求效率的時代。一個好的構想，若不立即付諸實施，稍一遲疑，半年過去，可能就不值一提。因此今天想到的好主意，今天就得實行。但爲了要減低冒進的風險，經營者平時就應訓練自己對事物的觀察力和對未知因素的評估能力，當機立斷，才不致被人搶先一步，遭致無可彌補的遺憾。
碰到難題，先不要否決它，換個角度去看，或許它就不成爲難題了。
做事的時候，有些原來可以做的事情，只因爲自己抱著幹不了的想法，最後很可能就失敗了；反之，原先看起來很不可能的事情，如果抱定信心努力去做，最後也很可能會成功。想到今天的人們不僅能夠上天入海，甚至可以登陸月球再回來，假如一點小事都感到困難重重的話，那豈不是抹殺了人類卓越的能力嗎？
一個人在面臨困難的時候，逃避不是辦法，只有鼓起勇氣予以克服才是最重要的。在這種情況下，往往能夠發揮出意想不到的智慧和潛力而獲得良好的成果。
松下在一九六一年的一天，松下的部下正在開會。松下問他們“今天開的什麼會？”有人苦著臉對松下說：“豐田汽車要求大幅度降價。”詳情是豐田要求自松下通信購買的汽車收音機的價錢，自即日起降價百分之五，半年後再降百分之十五，總共降低百分之二十。豐田作這種要求所持的理由是：面臨貿易自由化，與美等汽車業競爭的結果，日本車售價偏高難以生存。
豐田爲了降低售價提高競爭力起見，因此希望供應汽車收音機的松下通信工業也能降價百分之二十。當時的日本並不象今天一樣能夠製造又好又便宜的車子，或許人們的印象已經有點模糊，因爲那時候的情況是非常艱苦。
在了解情況之後松下又問：
“目前我們的利潤如何？”
“大約只賺百分之三而已。”
“才這麼一點？百分之三實在少了一些。在這種情況下還要降百分之二十，那怎麼得了！”
“就是因爲這樣大家才開會研究。”
松下的公司目前也不過才賺百分之三，如果再降百分之二十，那豈不是要虧百分之十七？就一般常識而言，這種生意恐怕沒法做下去了，如果真是這樣，松下通信也可以一口回絕豐田汽車的要求，而且大多數人也很可能這麼做。然而如果情況特殊，讓價百分之二十是否仍值得考慮呢？在這種情況下，松下先抛開一般的這種想法而站在豐田的立場上仔細來看這個問題。他想，假如豐田換成松下電器的話，在面臨自由化的情況下說不定也一樣會提出這種要求吧。
雖然減價的幅度過分了一點，但松下也審慎地考慮到如何才可以降價去配合豐田的要求。
因此他說：“在能不可以降低以及設計上必須適合對方需要這兩個先決條件下，大家不妨設法全面更新設計。最好是不僅能夠降低成本百分之二十，而且還要有一點適當利潤才可以。
“在大家完成新設計之前，虧本也是無可奈何的事情。這不光只是爲了降價給豐田，而……
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