我將以學校爲故事題材。
——j·海伍德
艾克西爾市立學校的製度是個典型的組織，研究該校的製度可以明了“彼德原理”在教書這一行業裏運作的情形，同時也能推知層級組織學如何運作于各行各業。
且讓我們先從授課的教師開始討論，爲了便于分析，我把他們分成三級：勝任、適度勝任以及不勝任。
根據分配理論（distribution theory）預期和實務經驗結果，教師通常會不均勻地分布于這三個等級：其中絕大多數教師屬于適度勝任級，只有少部份教師屬于勝任級和不勝任級。下圖可以顯示分布的情形：
一個不能勝任的教師是沒有資格獲得晉升的。例如多洛西·狄德小
在大學念書時是一個非常守規矩的學生，她的作業和報告不是抄襲教科書和期刊，就是轉述教授的上課內容。她所做的不多不少總是完全吻合于別人告訴她的內容，因此，她被認爲是一名勝任的學生。最後她以優異的成績從艾克西爾師範學院畢業。
當她成爲教師後，她教給學生的，不多不少正是她以前所學的；她完全按照教科書、課程指導和教學進度上課，從不超出範圍。
所以她的教學工作進行得不錯，只是沒有規則或前例可循時就義另當別論了。例如，有一次
管破裂，大淹滿教室，狄德小依然繼續上課，直到校長沖進來才救了全班。
校長大叫道：“我的天！狄德小！教室都積三英寸了，你爲什麼還繼續上課？”
狄德小答辯說：“因爲我並沒有聽到緊急事故鈴的響聲；你知道我一直注意聽的，但我確定你們並沒有拉響警鈴。”面對如此似是而非的答辯，校長一時啞口無言，最後援用校規上賦給他的緊急事件
置權，而將那些泡得
淋淋的學生帶離教室。
職是之故，盡管狄德小從未犯錯或不遵守規定，但她時常使學校當局困擾，因此將不再獲得晉升。做一個學生，狄德小可以勝任，但是擔任教師時她使已到達不勝任階層，因此，在她往後的教學生涯裏，她將一直停在原來的職位上。
大多數新任教師都屬于適度勝任級或勝任級（參閱圖型中b 到d的部份）因此，這些教師都有資格獲得晉升。以下是其中的一個案例。
畢克先生從前是一位優秀的學生，後來成爲很受學生愛戴的科學教師。他的教學及實驗課程部深具啓發
，學生們也和他合作，使實驗進行得井然有序。呵是畢克先生不擅于文書作業，他的這一項缺點能獲得彌補，是因爲他的上司認爲他終究是個成功的老師。
之後，畢克被擺升爲科學系系主任，負責采購所有科學儀器並負責做詳盡記錄。于是，他的不勝任冕露無遺了！三年來地不斷添購本生燈(bunsen burners)，卻沒有同時購買連接管。結果當舊的連接管逐漸損壞淘汰後，愈來愈少本生燈能派上用場，而架子上卻仍堆積著許多燈。
于是，畢克不能獲得進一步的晉升。他所不能勝任的職務，便是他最終的職位。
藍特過去曾是勝任的學生、教師和系主任，他因而獲升爲副校長。在副校長任內，他表現出優異的智慧，與老師、學生、以及家長們都得十分融洽，于是他又進一步升到校長的職位。
在擔任校長以前，地從未直接與學校董事會或當地的教育督學交涉過。上任後不久，他馬上顯露出缺乏與這些高級官員打交道的本領。有時地會爲了替兩個學童調解糾紛，而讓督學一旁等候。有一回他替一位請病假的老師代課，卻錯過了副督學召開的課程修訂會議。
他竭盡全力理校務，以致幹無法兼顧社區組織的活動。例如，他拒絕當教師暨家長協會的主席；拒絕當社區改進會的會長；同時也拒絕當文學指導委員會的顧問：
因此，藍特的學校失去當地社區的支持，他本人也不再受到督學的賞識；他逐漸被一般大衆和上司們認爲是一位不勝任的校長。也因爲如此，當副督學的職位出缺時，學校董事會拒絕提名他；直到退休以前，藍特將只能繼續當一名不快樂且不勝任的校長。
專斷者杜萊爾先生以往曾是勝任的學生、教師、系主任、副校長、以及校長，因而被擺升副督學。在此之前，他只須闡明學校董事會的政策，並有效率地加以施行即可。現在，身爲副督學，他必須參與學校董事會的政策研討，並以民主程序作出最後決策。
然而，杜萊爾不喜歡民主程序，他堅信自己就是一名專家。當他向董事會會員們發表意見時，使用的態度和他從前對學生訓話的態度沒有兩樣；此外，他也試圖以校長管理教職員的方法控製董事會。
于是，學校董事會評議杜萊爾爲不勝任的副督學，他將不會再有晉升的機會了。
技窮史班德曾是勝任的學生、英文老師、系主任、副校長以及校長，之後六年的副督學任期裏他也頗能勝任——富于愛
心、擅長交際、和藹可
、且受衆人愛戴。于是，他又晉升爲督學，負責掌理學校財務。但沒多久，他發現自己一頭霧。
從他擔任教師開始，史班德不會爲錢煩心。因爲他太太已全權理他的薪資、支付家庭開支、並每星期給他零用錢。
現在。史班德在財務方面的不勝任顯露無遺了。他向一家不可靠的公司大量采購教學器材，結果該公司什麼産品也沒製造便已宣布破産。此外，他在市內各校的每間教室裏裝置電視機，盡管當地電臺的教學節目只適合中學生。總而言之，此時史班德已到達他的不勝任階層了。
前述案例都是典型的“直線式晉升”，另一種晉升型態則爲“幕僚式晉升”，陶蘭小的情形便是個典型的案例。
陶蘭小從前是勝任的學生和優異的小學老師，後來她被升爲教學主任。現在她所要教學的對象不是小朋友，而是一群老師。然而，她仍采用適于小學生的教學技巧來指導老師。
當陶、小和老師們說話時，不管面對的是一位或多位老師，她一律慢慢他說、說得十分清楚。她的用字相當簡單（多半只是一兩個音節組成的字），每一個要點一定以不同方式解釋好幾遍，直到她確定老師們都聽懂廣爲止。此外，她始終面帶笑容。
老師們不喜歡陶蘭小的笑容，認爲那是裝出來的；同時，他們也不喜歡陶蘭小高人一等的說話態度。他們産生極強烈的排斥感，因而不但沒有遵行她的所有建議，反而花許多時間編造借口規避她的建議。
由于陶蘭小證實無法和小學老師們充分溝通，她將沒有再晉升的資格，也因此她將繼續擔任教學主任——停在她的不勝任階層。
在任何層級組織裏，你都能找到類似的案例。請環視你的工作環境，找出已到達不勝任階層的人。你將發現在每個層級組織裏，每個人都將技窮。照照鏡子，反省看看你自己是否……
不！你或許甯願問道：“難道彼德原理沒有例外嗎？真的無法避開它嗎？”
下面幾章裏我將討論這些問題。
……《彼德原理》第二章 彼德原理的實例在線閱讀結束，下一章“第三章 虛有其責的特例”更精彩的內容等著您..