長期提拔、大力提撥、提拔再提拔
一一c·狄更斯
讀者想必已經了解彼德原理的不變
和普遍。但你或許仍想知道你在層級組織中的晉升需要花多久時間。第四、第五章 將幫助你找到答案。首先，讓我們探討透過提拔方式而獲得的加速晉升。
我給“提拔”（pull）下的定義是：在層級組織裏，某泣員工和他的上司有血緣、婚姻、或熟識的關系。
●被提拔者的不受歡迎
通常，一般人都討厭別人因特殊關系而獲得晉升。同事們憎恨被提拔者享有特別利益，並經常以批評被提拔者的不勝任來表達他們心中的不滿。
金士曼成爲艾克西爾市的督學後不久，他的女婿哈克便晉升爲音樂科的督察，許多老師批評這項任命，他們認爲哈克不辨五音，音樂督察一職應該由資深的羅恩擔任（強調輸入）。
嫉妒是沒有邏輯的其實，羅恩根本討厭音樂和小孩子，長久以來他已聽膩廠太多學校的合唱團和管弦樂隊，若由他擔任音樂督察，顯然地，他將不會比哈克能勝任（就工作産生而言）。
那麼，老師們的不滿，實際上並不是針對哈克的不勝任，而是針對他破壞了按部就班的年資製度。
由此可知，層級組織中的員工並不真正排斥不勝任者（彼德矛盾津），他們會批評不勝任，主要只是用來掩飾他們對被提拔者的嫉妒心理而已。
有些人或許會研究被提拔者的事業曆程，並拿他們和能力相當但沒有特殊背景的人相比較。根據我研究的結果，對于想成爲被提拔者的人，找將提出五項具
可行的建議。
（－）找尋貴人
所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時你得費心地去分辨誰具有這種能力。你或許以爲，你的晉升機率取決于頂頭上司對你的評語好壞。這觀念或許是正確的。但是更高的管理階層可能覺得你的頂頭上司已到達不勝任階層，因而可能不在乎他的推薦和好惡。所以，不要太膚淺，仔細深入觀察，你將能找刮能幫助你晉升的貴人。
（二）激勵貫人
“不激勵貴人等于沒有貴人”。值得注意的是，在層級組織裏，貴人幫助你往上晉計後他有什麼好
；如果他不幫助你晉升，他有什麼損失。
在我的研究中，收集了許多這種激勵貴人的案例，有些過程十分吸引人，有些則卑鄙下流。在此我下想敘述這些例子，相反地，我希望以這一點當作對讀者的測驗一，這測驗我彌之爲“被德之橋”（peter”s bridge）。如果你不能靠自己的氣力通過這座僑，那麼你已到達了你的不勝任階層，我的任何建議也將時你沒有助益了。
（三）以退爲進
“康莊大道永遠是最好的途徑。”
試想你正置身于遊泳池內，你努力地往高的跳
板爬，可是當你爬到半途時．前面一名也想跳的入擋住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇氣，雙眼緊閃、死命地抓注欄杆，既不會掉下來、也不可向上爬，而你就是無法超越他，這時，站在跳板上的朋友雖然拼命爲你呐喊加油，結果還是無濟于事、。
同樣地，在工作上的層級組織中，如果你的上一層職位破某個不勝任者（擋路人）占住，那麼你花再多力氣或你的貴人冉育心提拔你，也部將徒勞無功。這種困窘的情況，我稱之爲“彼德瓶頸”（ｐeter’s pretty pass）。
讓我們再回想剛才遊泳池的情況，爲了到達跳板頂端，你必須爬下那座被堵塞了的階梯，橫越到另一側沒有障礙的階銻，然後丙順利地爬上頂端。
同樣地，在層級組織中，你必須離開擋路人那茶升遷管道，然後從另一個沒有阻礙的管道往上晉升。這種策略，我彌之爲“彼德迂回法”（peter’s circnmambulation ）。
可是，在投注時間和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得確定你的情況真的符合“彼德瓶頸”一一換句話說，在你上面職位的人確實是個擋路人。如果那人仍有資格獲得晉升，地便下算是擋路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些時日，他將獲得晉升，屆時出現空缺，你的貴人便能立即提拔你。
至于如何正確地判知你的上司是不是擋路人，請查閱本書第十一及第十二章 所描述的“晉升極限的醫學及非醫學征兆”。
（四）要有彈
每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和地爬得一洋高：但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名後進的登山者。
然而，假使第、立貴入未能爬得更高，那麼被提拔者勢必再找浮另一個能爬上高位的貴人。
因此．清隨時作好准備，在時機來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。
“新貴人永遠是最好的貴人！”
（五）爭取多位貴人的提拔
“多位貴人的共同提拔，可産生乘數的提拔效果（指貴人人數乘以個別提拔效果）。”（胡爾定理）乘數效果的産生．系由于這些貴人在他們的談話罕，不斷地可州強化你的優點，因而使他們決心提拔你。假使你只有一個貴人，你便得不到這種強化的效果。所以，“擁有多位貴人便能獲得晉升的機會。”
何必等待？加速晉升吧！
只要尊循上述的幾點提示去做．你也能得到貴人的提拔。而貴人的提拔將使你在層級綱織小加速晉升：只是，它也將使你更早到達不勝任的階層。
《彼德原理》第四章 提拔與晉升在線閱讀結束，下一章“第五章 積極進取與晉升”更精彩的內容等著您..