[續商場三十六計第6計 “聲東擊西”上一小節]産行業中，本田、鈴木和亞馬哈是最大的3家生産企業，它們的産品占據了日本摩托車産品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和亞馬哈之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰，在這之前，本田已是老大，日本街頭行駛的摩托車差不多有一半是本田的産品。但是，70年代末至80年代初，本田由于將注意力轉移到開發、生産轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。而此時的亞馬哈感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意慾奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由于亞馬哈對市場判斷多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保住。本田同亞馬哈打得難解難分，爲鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，鈴木曾因忙于開發輕型汽車而被亞馬哈奪去“老二”的寶座），亞馬哈再次淪爲日本摩托車三強之末。
龍虎之戰不相讓
這場本田—亞馬哈之戰的導火線是輕便摩托車。在這之前，摩托車大致可分爲3種類型：一種是警察或
育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用于消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生産企業發現，一種造型小巧、啓動方便、適宜于女
或白領人士通用的輕便摩托車很有發展潛力，便爭相開發，生産。
最早發現這一市場並推出産品的是本田。早在1956年，本田就推出了歐味十足的“小本田”，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅爲63000日元的輕便摩托車，別出心裁地借意大利著名影星羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女消費者的歡迎，十分暢銷，從而成功地迎來了一個所謂的“輕便摩托車時代”，一如我們眼下上海的助動車大流行。
亞馬哈對這一市場的判斷卻稍遜一籌，直到本田的輕便摩托車已經成爲日本女消費者的“寵兒”時，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”輕便摩托車，穿裙子者不用跨
即能騎乘，售價爲6萬余日元，顯然是沖著本田來的，從此，本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
亞馬哈推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由于其産品的獨特，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的，在激烈的競爭中，雙方針對自己産品的安全能大肆宣傳。本田說它的産品是跨騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全，暗指亞馬哈的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而亞馬哈亦不示弱，強調自己的産品“重心低，所以更放心”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由于本田開始注意力轉移到同美
合資，在俄亥俄州建立本田工廠以及在意大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽製了輕便摩托車開發的精力，使得亞馬哈産品長驅直入，在日本摩托車市場上的占有份額節節上升。1981年，本田和亞馬哈在日本的摩托車市場上的占有份額分別是近40％，相差無幾。
“再緊一步，我們就能趕上並超過本田，”亞馬哈社長小池久雄
有成竹地說。
輕易獲勝使亞馬哈決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年産400萬輛生産製，奪取市場首位”的口號，意慾擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，亞馬哈一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，爲建立年産400萬輛生産製打下基礎。
不識時務難成器
正當亞馬哈全力以赴、大規模地擴建工廠、提高生産能力、以實現年産400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新産品，強化銷售網絡，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到近50％，亞馬哈則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還現在開發新産品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車爲27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新産品“亮相”。而亞馬哈1981年、1982年和1983年推出的新品種分別爲21種、27種、24種，明顯不及本田。這點連亞馬哈的技術開發人員也甘拜下風，“本田的變化實在是太快了”。
建立“年産400萬輛敘利亞産製”實屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認真分析市場形勢，以及競爭對手本田産品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜的思考，一味追求産量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入低靡時期，社會購買力開始下降，亞馬哈提出增産口號不久，便出現過剩現象，但亞馬哈仍未醒悟。1980年至1981年間，亞馬哈的摩托車增産數量爲43萬輛，大大高于其他摩托車生産企業，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裏，工廠倉庫滿了怎麼辦？摩托車不同于汽車，可以置放露天，外露的儀表、發動機等日曬雨淋，極易生鏽。于是有人想出了借用農家的
果倉庫來堆放的辦法，一時成爲一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的亞馬哈摩托車將近100萬輛，這對年産220萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個小數目，摩托車是時麾品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈並沒有從産品嚴重積壓現象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減産措施，1982年的産量僅比1981年減少12萬輛，仍達200多萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是亞馬哈覺得面子上挂不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
這場市場爭奪戰以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價是沈重的。根據亞馬哈1983年4月做出的年度決算，當年的利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價
理。
1983年5月，亞馬哈終于作出減産、裁員和調整庫存的決定。當年削減産量30％，年産量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生産流線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論亞馬哈的這次慘敗爲“一將無……
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