有變革的時候，就有機遇。因此最重要的就是，一個組織要煥發活力而不能癱瘓。
——通用電器公司首席執行官傑克·威爾士
顧客是首先從信息技術提高了的效益中獲得好
的人，而隨著經濟變得日益數字化，好將會越來越多。另外的受益人就是企業，他們的領導人可以利用數字方法，比競爭對手更快地建立高級解決方案。本書所重點描述的解決方案是商界人士敏銳眼光和領先行動的結果，他們心裏帶著具
的顧客情況來發揮信息技術作用。由于技術將改變您與顧客打交道的方法，而不僅僅是改變後臺辦公室的數據理，所以首席執行官在前進的道路上應該更多地參與。
成功的商界領袖將利用一種新的方式來開展業務，這一方式是建立在信息速度日益加快的基礎上的。新方法並不是爲技術而用技術，而是用技術來重塑公司的工作方式。要得到技術的全部好，商界領袖們就要提高他們的業務流程和組織的效率並使之現代化。其目的就是要使業務應變能力成爲幾乎是實時的，並使戰略思想成爲一個持續、反複不斷進行的過程——而不是要隔12～18個月做一次應該每天都做的事。
技術投資應該爲每一名需要信息的員工提供信息。知識型工人是公司的大腦。如果他們
離公司重要的數據，他們怎麼能起作用呢？怎麼能有力量呢？您能給員工責任和權力，但是他們沒有信息就會無能爲力。信息就是最終的力量工具。
如果關于生産系統、産品問題、顧客危機和機遇、銷售下跌和其他重要商務新聞的信息，能在幾分鍾而不是幾天內就傳達到整個商務組織，如果合適的人員能在幾小時內而不是幾天內就理問題，那麼一家企業就獲得了一個巨大優勢。這種對業務流程的再設計，要比大批量生産以來的任何其他變革都是更根本
的變化。
每一家公司都能選擇是領導或跟隨正在出現的數字趨勢。本書中的公司決定當領頭人。它們都是在艱難的行業裏，要跟難對付的競爭對手作戰。因特網正在實時重新定義它們的行業。獲勝對它們來說不是灌籃。它們斷定，數字信息流和增加雇員能力就是獲取和保持競爭優勢的一部分。
盡管這個術語聽起來可能冷冰冰的，但是“數字程序”卻是給個人增添力量的。給員工動機，讓他們負起責任，這不是一個組織結構的問題，而是組織態度的問題。盡管我們試圖把公司的等級數縮小，保持簡短的交流渠道，但微軟公司的組織結構圖還是相當傳統的。我認爲一個門戶開放政策要比一個非等級結構更重要。數字工具就是敞開大門，增加靈活的最佳方法。視需要或緊迫而定，信息可以經過各個等級或直接上報給頂層，報給個人或小組，報給某個地點的任何人或世界各地的每個人。
要從數字神經系統中獲取最大收益，關鍵就是要相信增添員工力量。不僅高層管理人員而且知識型工人和商務經理們都能從更多更好的信息中獲益。員工們一旦得到了效果更好的幾件工具時，他們就會要求更多的工具。這是另一個良循環。
不管您怎樣組織您的公司或激勵您的員工，有一件事是清楚的：不可能從中心完全管理一家公司。在每個商務單位或子公司裏，某個人或一個小組不可能總是控製著每一個問題。領導人需要提供戰略和方向，給雇員們工具，使他們能從全世界收集信息和真知的見。領導人不應該試圖做每一個決策。那些想“從上到下管理”、從中央指揮每一行動的公司，將不能夠做出足夠快速的反應以對付新經濟的速度。
在商界裏，中央權威和個人之間的爭論就是老式的x 理論心態和y理論心態的區別。調理論認爲員工懶惰，需要被驅使；而y理論則認爲員工有創造，應該被賦予責任。數字程序支持這個設想：如果得到允許，賦予能力並被鼓勵去思考和行動的話，員工能夠而且會幹得更多。
這一中央對個人的爭論不是一個抽象理論。這個抉擇影響公司的設計和系統。多年前，第一架美
載人太空艙的大模型讓原來的宇航員大驚失
。它沒有手動導航系統。航空航天局的科學家們解釋說，別擔心，控製系統會
縱太空船的飛行。美字航員就像以前的猴子一樣，只是坐上去兜風就行了。宇航員們畏縮不前。他們都是資深戰鬥機和測試機飛行員，都很清楚“先進的”航空系統在不利條件下會經常出故障。飛行員們贏得了最後的較量，得到了手動飛行這些飛行器所需的控製機械和潛望鏡。在好幾次飛行中，包括環軌道飛行和首次登月——當中央運行的預編程序系統出故障時，就是機上系統和飛行員的技能把宇航員們安全帶回家的。
問題不在于當時原始的電腦系統是否能比得過人類飛行員。今天，高能的飛機和航天飛機廣泛地使用電腦技術來擴展人類在極端環境裏的飛行能力。問題在于，離現實情況的、“在中央”的某人是否可能預測到所有會改變或出毛病的事——不管是在太空或是在企業辦公室裏。
賦予在生産線上的雇員能力，就要求他們熟練掌握智能機器。一個建立在“中央”對“個人”計算方式概念上的系統，對分布很廣和流動的勞工是不夠的。這樣一個系統也代表了對員工的敵視看法。它說雇員們仍然是工業化時代的螺絲釘，說他們應該幹重複的、單獨任務的工作。它說員工不應該走出小房間來幹工作——事實上，他們的工具會阻止他們走出小房間。
有工具來管理一個權利下放的系統是一件好事，但是不要將知識型工人的行動和中央管理層完全分開。數字工具應該激發雇員的創造和生産力。不管高級管理層會提供什麼最初的引導，知識型員工都需要工具來探索、合作，並且當業務在實時中改變時，能做出中期修正。有數字化能力的雇員，將會使每個行業中的少數幾家公司穎而出。
混亂商務中有那麼多的部分都可以通過數字系統改進，以至于要把每個部分最優化都要花好幾年時間。一家公司裏的每一點數據都應該是數字形式並能容易地檢索。這些數據包括每一份文件、每一份記錄、每一份電子郵件和每一個網頁。每一個內部程序都應該數字化並跟所有其他程序結合在一起。例如，每一名顧客的一個統一信息都應該記錄跟他有關的每個商務程序。跟合夥人和顧客的每次交易都應該是數字化的。您應該給顧客和合夥人獲取跟他們有關的每一點數據的存取路徑，反之亦然。
以前的經濟時代都有長期的穩定，隨後有短期的行業震動的變革。進化論者會把這一現象叫做“斷……
未來時速第二十三章 爲數字化未來作准備未完，請進入下一小節繼續閱讀..