卡耐基認爲，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要了解人，指的是對人的考察、識別、選擇；
善任，就是要善于用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察幹部、確切地了解幹部，把每個幹部都安排到適當的崗位上去，充分地讓他們發揮自己的特長、施展才幹。這是做好領導工作的根本任務之一。
好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的
作規程，還必須有高質量的作人員。通常說，路線確定之後幹部就成了決定因素，就是這個意思。
當今世界各
都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列爲領導工作的根本任務之一。由于重要骨幹的選用是否得當，已成爲企業經營好壞和能否取得成就的重要保證，所以美有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種工作上，可見這個問題所受到的重視。
那麼，怎樣才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先從了解人的特長來說。
要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花時間認真考察。有人問：日本企業職工一般也是終身製、“鐵飯碗”，怎麼他們幹部的積極
都很高？其實也不一定都很高，但是有一點值得我們重視：就是他們對于職工，尤其是對于幹部的考察、挑選是非常嚴格的。有一位拉鎖工廠，爲了選擇一名車間主任，工廠的領導者先後同二十多名大學畢業的候選人談話，反複考察、測評、比較，選定以後，又分配去科技科、供銷科以及第一線試用，再進一步觀察，認爲合格後，才最後聘任。可見他們考察、選定一個人是十分下功夫的。正因爲如此，選定一個合格人才以後，廠方自然要十分愛護、放手任用、格外待遇了。雖然日本企業實行“鐵飯碗”，但是他們不吃“大鍋飯”，所以對職工的嚴格考核及升遷也就成爲激勵人才和鼓勵積極的一種重要杠杆了。美藉華人吳家玮教授被聘任爲美加利福尼亞州立大學校長，也是經過嚴格考核的：還要填寫十分詳細的表格供遴選委員會審查、判斷，他要經過無情的口試接受篩選，他要經過校方到他原來工作的單位進行深入地調查和了解情況，他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、聽證……而且一次比一次嚴格：從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最後剩三人，到確定他一人，連過“五關”。可見，要了解、考察一個人，在美也是十分慎重和下功夫的。
勤于考察，還要善于見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩四人時，特地發出邀請，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天，再通過實際生活加以觀察。原來他們認爲：假如校長的夫人品格不高，校長的工作實際上將會受很大影響。結果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在招考幹部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當本行與家利益發生了沖突，你認爲應如何
理？”許多人答“應爲住友的利益著想”，總裁認爲“不能錄用”；另一些人答“應以家利益爲重”，總裁認爲“僅僅及格，不足錄用”；有一個人這樣回答說：“對于家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絕不染指”，總裁的評語是：“卓有見識，加以錄用”。這件事對我們應如何知人有很大啓發作用。
早在一千八百年前，我的諸葛亮就十分強調領導者必須善于知人。他認爲：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而僞詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者……”。就是說，人的真善美與假惡醜，並不都是表現在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現上都能看得出來。有的看來溫良而實際狡詐，有的外表謙恭而內心虛假，有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼，怯懦得很，有的人在境順利時可以盡力，到于逆境、環境變化時就不能忠于事業和信仰了。因此他提出領導者應該
自考察自己直屬的下級幹部，以知其意志、應變、知識、勇敢、格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的“知人”方法對于經營者在用人上是有贊助大幫助的。其方法爲：
“問之以是非，而觀其志”。就是要自與下級幹部討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。
“窮之以辭辯，而觀其變”。就是要求領導者就工作中某些現實問題的理意見同下級幹部不斷地進行辯論，提出質疑，以此來考察他的智慧與應變能力。
“咨之以計謀，而觀其識”。就是不斷地向下級幹部提出咨詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。
“告之以禍難，而觀其勇”。即告訴下級可能面臨的災禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義不反顧，救救民。
“醉之以酒，而觀其”。就是領導在與下級同宴時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒後能否自製以及表露出來的本來格如何、是否表裏如一？等等。
“臨之以利，而觀其廉”。就是把下級幹部放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公、以人民利益爲重，還是貪圖私利或者只顧小集團的利益，見利忘義。
“期之以事，而觀其信”。就是委托下級幹部獨立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應付了事，來考察下級是否忠于職守、恪守信用。
今天，我們已逐漸建立起一整套行之有效的對幹部進行日常考核、定期測評和群衆評議的製度和方法。即使如此，前人和外人的有益經驗仍然是我們應該吸取的寶貴營養。這些勤于考察而又能見微知著的做法，更是值得我們借鑒的。
德才兼備，選人唯賢。
“才者，德之資也；德者，才之帥也”，二者不可偏廢。古人說“大德之行，天下爲公”，考核“德”的真僞關鍵在于“公心”如何。所謂“才”，是指理問題、解決矛盾、取得工作成績和效果的能力和辦法。德、才兼備，是爲賢者。
就具
某個人來看，德才的發展可能會出現不平衡。有些人德比較好，但才能差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。德才相比，一般更應注意德。德優才弱，通過努力可以提高自己的才，從而達到德才統一。司馬光在《資治通鑒》中說：“良古昔以來，之亂臣，家之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。”就連資産階級管理學家也注意到了這一點，杜拉克在《有效的管理者》一書中談到：“……
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