●中
企業被淘汰是個正在進行時而不是將來對，在某些行業甚至接近完成時。
●一個靠別人的骨骼來支撐自己軀
的人是不健全的，一個靠別的裝備工業裝備起來的民經濟系是依附型的。如果急于放棄家平預，那麼中裝備工業必死無疑。
●應該說，雖然就業優先的農業戰略不利于加快農業市場化步伐，不符合市場競爭的原則，但卻是對全中老百姓的長遠利益負責的戰略。
●中電信現了落後家“有保護地開放”的理會，給了我們一個“內戰內行，外戰也內行”的唯一希望。
●腐敗是跨公司在華的天然盟友。正是借助了腐敗的力量，跨公司才有可能奪回它們在1949年對失去的中。
●不難發現，某一聲業被淘汰的程度恰好與該聲業的開放程度成正比。而且淘汰的模式過程總是很相似：先淘汰該行業中的名牌企業，占領市場製高點，把中同企業擠到量大利薄的低檔商品市場了事。
●那些20年來有所成長的産業則恰好得益于家保護，而且保護得最強的産業成長得最快。即使如此，這些産業仍未強大到足以與跨公司單打獨鬥的地步。
看了第一部分以後，一些讀者可能會感到某種危機感；另一些讀者卻可能會不以爲然：中真的那麼落後嗎？真的會被全面淘汰嗎？你是不是在誇大其辭，危言聳聽？照你這麼說，引進外資就是擠占中市場，就是搞垮民族經濟，就會造成工人的失業，那我們幹脆關起門來得了，還要改革開放幹什麼？加入wto無非是深化改革開放，健全市場機製，促進中企業進一步增強競爭力，更好地迎接經濟全球化的挑戰而已。
事情到底是怎樣的呢？
事實上，中企業被淘汰是一個正在進行時而不是個將來時，在某些行業甚至接近完成時。爲了實踐開放理念，中不斷收縮保護的範圍，減少保護的程度。總的來說，有關計民生的行業如農業、重化工業、汽車及家電行業保護程度高一些，而食品加工業和輕工業保護程度低一些。
一般認爲，食品加工業和輕工業技術含量較低，實現趕超戰略比較容易，與外同行可以一拼，鲶魚效應①可以比較明顯，符合首批在競爭中求生存、求發展的條件。
①厲以甯先生的得意之喻：從前充氧設備不發達，長途販運魚苗常有大量死亡，損失慘重。後來有人在槽中放入鲶魚，爲了避開鲶魚吞食，所有的魚苗都本能地快速遊戈，這樣，它們就能最大限度地吸取氧氣，死亡率反而大大降低。“鲶魚效應”說明，強大的競爭對手，往往能激發出弱者的生存潛力。
我們先來看一看這些行業。
飲料並不是什麼具有戰略意義的行業，萬一發生戰爭，我們並不會因爲缺少可口可樂而不能上前線。但是這個行業在經濟上卻是很重要的、可以有高利潤的行業。三四十歲以上的人還都能記得，80年代，中飲料行業北京有“北冰洋”，上海有“正廣和”，廣州則崛起了“健力寶”，四川還出生了“天府可樂”，全各地差不多都有自己的地方名牌飲料。這些飲料廠爲地方和家財政做出了很大貢獻，容納了大量的職工就業，並且這些企業的高額利潤還能使工人的收入和福利不斷提高。如原天津市飲料廠，1983年工廠遷址改建，投産當年即實現産值約2400萬元，稅利達530萬元。但是，這個行業命運不佳，不僅沒在家保護之列，而且事實上還被列爲開放示範行業，每一輪開放的讓步都有飲料行業的份。1981年可口可樂第一家瓶裝廠在北京市豐臺區落戶，打響了世界飲料業巨無霸向中飲料市場進軍的第一槍；1983年，珠海可口可樂灌裝廠設立；1986年，上海申美飲料食品有限公司成立；1987年，天津津美飲料有限公司成立，到1992年，可口可樂已建立合資企業13家。1992年以後，可口可樂加快擴張速度，1994年初與原輕工業部簽署合作備忘錄，可口可樂公司可在今後5年裏再發展10家瓶裝廠，至1996年，這10家企業已多數建成，從此，可口可樂公司完成了覆蓋全的目標。1996年，可口可樂在中實際銷售飲料150多萬噸，占市場份額的1/3，初步實現了對中飲料市場的占領。在可口可樂和百事可樂的打擊下，各地原來的飲料名牌紛紛落馬，有“
淹七軍”之稱，這被洋淹掉的七軍是：北京北冰洋食品廠，天津山海關汽廠，上海正廣和汽廠，武漢飲料二廠，廣州亞洲汽廠，沈陽八王寺汽廠，重慶天府可樂集團公司。1987年，這七大飲料廠加健力寶公司聯合向家請求“保護民族飲料”，務院也曾下文件規定外飲料企業不得在中再建新廠。但是，這並沒有阻止民族飲料企業被淘汰的步伐。可口可樂和百事可樂開足馬力生産，用巨額的廣告開支樹立品牌形象，不斷壓縮産飲料的市場空間和利潤空間。在中飲料企業苦苦掙紮的時候，“兩樂”伸出了合資的“援手”，于是這些本飲料企業紛紛投入到“兩樂”的懷抱，中內飲料市場成了可口可樂和百事可樂之間際競爭的又一個戰場。
①吳越濤、張海濤編著：《外資能否並吞中》，企業管理出版社，1997年8月第1版；王志樂：《美企業在中的投資》，中經濟出版社，1999年1月。
爲什麼飲料業會如此迅速地淪入他人之手呢？看一看可口可樂在天津的攻勢就可以明了事情的底細：“可口可樂與天津津美合資的天津可口可樂，1990年投入運營；1994年産量爲80年代的10倍，1990年的2.5倍。可樂的價格比當地雜牌飲料高50％。可是，質量好，推銷更不遺余力。1994年天津可樂用900萬元推銷9萬噸産品，平均100萬元1萬噸。就這份推銷功夫，當地雨後春筍式的雜牌飲料就無法望其項背。4年時間，雨過天晴。天津90％的市場被可口可樂占領。”①可口可樂在全球500家最大企業中排名第201位（1998年《財富》雜志），1997年銷售額達189億美元，其中廣告費高達50億美元，利潤則爲41億美元，利潤排名居第15位。由于可口可樂的存在，飲料業成了進入難度非常大的一個行業。劍橋大學嘉丁管理學院彼得·諾蘭教授對此作過精彩的分析：
①王小強：《産業重組，時不我待》，第12頁，中人民大學出版社，1998年4月。
下面是摩根·斯坦利的數據，表示不同行業需要多少年才能建立起大型企業集……
碰撞第二部分 各行各業，准備好了嗎？未完，請進入下一小節繼續閱讀..