如果你們想看看你們是在拿公司打賭，那麼我就希望我們繼續這麼幹。而且我相當肯定我們會這麼幹的。
——1972～1988年波音公司首席執行官t·威爾遜
要成爲一個在市場領先的公司，您就必須有商務寫作者及顧問吉姆·柯林斯所說的“野心勃勃的大目標”。您不能僅僅看過去的和當前的市場局勢，您還必須看市場局勢可能的走向，在某些情況下市場可能會有什麼趨勢，然後在您最佳預測的基礎上引導您的公司。爲了獲取大收益，您有時必須冒大風險。
大賭注可能意味著大輸，也可能是大贏。我在第十一章中敘述了微軟公司的一些失敗經曆，也講了這些學到的教訓怎樣幫助我們改變我們的産品和戰略。今天，在事後來看，很容易認爲微軟公司的現有成功是命中注定的。但是，我們在下大賭注的時候——包括把我們公司當作第一家小型機軟件公司建立起來的時候——大部分人都嘲笑我們。許多其他行業的領先公司在轉移到新技術領域時都猶豫不決，唯恐損害他們現有技術的成功。他們得到了一個深刻的教訓。假如您拒絕早冒風險，那麼您隨後就會在市場上衰落。但是，假如您下大賭注的話，那麼這些風險中只要有少數幾個能成功，您的未來就有保障。
微軟公司現有的大膽目標包括讓pc的功能超越所有現存系統，開發能“看、聽、學習”的電腦，創造新軟件來給新型的個人數據伴侶增強功能。這些倡議是微軟公司對數字彙聚趨勢所做出的反應，在這個趨勢中一切裝置都利用數字技術，需要互相合作。不管這些倡議能否成功，有一個事實是確鑿的：我們必須冒這些風險，以便有長期的未來。
在一門新崛起的工業裏，冒風險是自然而然的事。電腦工業的開發進度就像汽車工業在1910年以後10年間以及飛機工業在30年代的進度一樣。那兩門工業在成熟之前經曆了根本
的、往往是混亂無序的技術和業務變革，而同樣的現象也正在電腦工業裏發生。“成熟工業”這個短語暗示著更小的風險，然而在很發達的工業裏，雖然銷售商在大部分領域裏都接近平等，但冒一下信息技術能改變遊戲規則的風險，是做出産品和市場突破的最佳方法。一個基本的競爭勝負的區別標志，就是各公司使用網絡工作方式的不同辦法。
波音公司是世界上最大的製造廠家之一，該公司的一個傳統就是每隔20年左右就拿公司在一兩樣突破航空産品上下賭注。在30年代，波音公司在一種新的轟炸機上下了賭注，該機後來在二戰中成爲著名的b-17。在50年代，波音公司又冒風險建造美
第一架全噴氣式商用載客飛機707，在1968年，波音公司在沒有足夠的客戶訂單以保證不賠不賺的情況下，又建造了第一架大型噴氣式飛機747。假如這些項目中任何一項失敗的話，波音公司也許就會停業了。
到了90年代，波音公司的用企業來打賭的挑戰就是其下一代的載客飛機波音777。這是波音的第一架完全用數字方式設計的飛機，波音777也是第一架完全采用“等線路飛行”（fly一by－wire）技術的飛機，在這種技術裏電腦驅動控製系統，淘汰了機械系統所使用的沈重電纜。而且這是跟際上主要供應商一起合作建造的第一架波音飛機，從而使得數字合作成爲可能——有那麼多的數字合作，以至于波音公司需要一條跨越太平洋到日本的光纜來
理電子交通。這種大規模的信息問題要求有足夠的開拓精神，使它既是一個大風險，又是一個有同等巨大回報的潛在可能。
關鍵的項目目標就是減少錯誤、重複工作和50％的改動。波音777小組成功了。數字模擬發現了1萬多相關點上零件沒有組裝好，因此設計者得以在生産開始之前就解決問題。沒有數字設計的話，這些相關點就要等到製造飛機時才能發現。在747項目快結束時，波音公司每天在工程上花500萬美元，大部分是花在修改上。該公司在波音777飛機上卻沒有花費這些成本。當波音777被建造時，激光校正工具發現一只機翼校正完好，而另一只機翼卻偏離准線只有一英寸的2％，該機有209英尺的長度，而機身卻只偏離一英寸的3％～8％。這種幾乎完美的校准意味著該機具有更好的空氣動力學能、更高的用油效率，以及在組裝中更少的返工。
自動化設計而不是自動化
費
兩件事使得菲爾·康迪特確信波音公司需要數字化。這兩件事都發生在現任波音公司首席執行官康迪特在80年代中期管理公司的757項日時。第一件事就是購買一臺數百萬美元的機器——自動墊片製造機的資金申請。墊片是塞在零件間的金屬薄片，好讓零件緊密組合在一起。價值數百萬美元的墊片製造機能夠快速地生産出大量墊片。他拒絕了這項申請，認爲這是他所謂的“自動化費”。他想，假如波音公司可以設計不用墊片而緊密組合的飛機，那不是更明智嗎？
第二件事發生在大約同一時期，波音公司已經在小型項目上使用數字設計。在一個項目裏，一個數字控製器把钛
壓管壓製成基于一個數字設計上的規定形狀。第一批製造出的管子必須返工，因爲它們與模型不符。然而幾天之後，有人給康迪特帶去一個模型的修正樣。當模型完工後，電腦設計的管子吻合得天
無縫。它們一開始就製造得正確。是模型有毛病。當數字設計的零部件被用來檢驗實
模型的精確而不是反其道而行之的時候，康迪特就知道需要一個新的辦法了。
數字化信息流，改變了波音公司與製造機身部分和其他部件的日本供應商的合作方法。波音公司如果沒有數字工具的話，就會被迫在西雅圖畫好所有的設計圖，並把複印文本寄到日本去。波音公司將要等到零件被造好並交貨後才會了解到問題。相反，波音公司只是做概念設計，並把這些草圖用電子方式寄到日本去，然後，當地工程師可以做細節設計。日本設計師可以快速跟他們的製造人員核對製造零件的困難，及早使波音公司注意到任何問題。電子合作重新定義了合夥人的作用，並爲每個參考者精簡了生産流程。
但是盡管在波音777的設計中數據流程利用得很好，但設計階段卻只代表了生産一架複雜的現代飛機過程中實際工作的20％。波音公司對數字信息的使用只是剛剛開始。波音公司的下一步就是理剩下的80％——可以追溯到b-17時代的生産流程。這個生産系統由至少1000個按顧客要求定製的、互相交織的電腦系統構成——根據公司高級職……
未來時速第十五章 冒大風險獲大收益未完，請進入下一小節繼續閱讀..