正如熱門概念往往會引起的後果那樣，哈墨和錢丕關于再設計過程的簡單但深刻的概念，引發了一
商務研討會、培訓班、大學課程、雜志文章和各種專家出版“效颦”專著的熱
。①在這個過程（一語雙關）中，各式各樣的商務人員用“再設計”這個詞來爲幾乎任何組織變動做辯解。兩年以前，一家大電腦公司開始了“再設計”的努力，把人事部門大部分人都解雇了，沒有留下人來合理地
理實際上裁員的後果。這家公司沒有人事專家來指導變動，犯了一些錯誤。它買斷了自由打工者的合同，在他們還沒幹更多工作之前就把他們打發走了——盡管公司已經支付了他們的服務費。新晉升的人本來很受賞識，現在卻被解雇了，因爲他們在現有等級上是資曆最淺的。要把這種行爲看作合理化裁員是很難的，而且也絕對不是再設計。邁克爾·哈墨在一次談話中曾說：“有時再設計幾乎是指任何事情，但絕對不是指再設計了。”盡管有些人對這個概念太過熱心或利用它來掩飾裁員，但時不時地審視您的過程，使它們更有效，並把低效率排擠出去，這個想法現在卻比以往更爲重要。
①1998年10月在因特網上對“再設計”一詞的搜尋找出了189940個文件，內容從關于2000年日期計算問題的文章到一個被描述爲“玩笑的嚴肅一面”的研討班，無所不有。文件數目比其他重要的商務話題大得多——例如，比知識管理的話題多。
創建一個新過程是個重大項目。您應該有一個明確的成功定義，在時間和任務方面有明確的開端和結束，有中期成果和一個預算。最好的項目就是：員工們心裏有清楚的顧
客情況。這也運用于過程項目。顧客可能在公司外或在公司內，但是概念卻是同樣的：這個人將怎樣使用您在開發的産品或過程？這個産品或過程比以前的那個好在哪裏？
您也需要在各個級別上理解交換。每個項目都有交換。在軟件項目裏，管理方總想要産品特征多樣、小型，並且花費甚少、一夜之間就做好。經理們什麼好都想要，因此必須明白無誤地理解交換。如果您善幹把産品製作得特征多樣，並不得不把它做大些，那麼您就不想讓管理方過後說，您本來應該犧牲幾個特征，把産品做得小一點。如果您限製成本，那麼您就不想讓您管理方說您本來該花同樣的成本但包括更多的特征。一個建造數字過程的項目也是同理。
您面對著變化中的要求應該靈活應變，但又不應該緩慢地做修改以使原來的設計目標失效。您應該有果斷的決策過程來評估變化，包括重新評價原來項目目標的規定。
數年前，在准備妥當以便裝載運輸的那一天，一次windowsnt的重要發貨幾乎被耽擱了。並不是因爲暢銷産品有缺陷或某種其他産品開發的問題，而是因爲一只硬紙箱不見了。産品包裝箱的藝術設計留在一個人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。藝術設計圖一直在那裏，直到箱子完工了還沒能按期到達製造部。而離發貨最後期限只剩兩天了。但包裝箱通常需要10天才能生産出來。製造部的
作工日夜加班才給我們生産了足夠的箱子以便按期交貨——箱子上的油墨都還沒幹。
在這次事故之後，這個小組負責營銷材料的經理把大家召集在一起分析毛病出在哪裏。這個小組由12名員工組成，是來自公司內兩個和兩個外部銷售商的人員，經理提了一個問題——也是我在微軟公司常提的一個普通問題——“爲什麼這個房間裏有那麼多人？”在任何會議上我只想要最重要的決策者參加。其他人都應該離開，去解決其他問題。如果您在房間裏發現多于3～4名決策人，那麼您就能肯定僅僅是這麼多人數就是問題的一個主要部分。
這個經理要求小組簡化過程並找出該部門其他十幾個産品類似的協調問題。“找出一個問題模式來，然後爲全部産品解決這個問題。”他說。
在短期裏，小組建立了“肯定
承認”的原則，意思是，一次工作交接要等流程中的下一個人說：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把東西從門窗橫檔間扔過去了。
這個小組還把交接的次數從5次減到3次。減少交接次數也許不像一個重大步驟，但任何消除“接觸”的步驟都會減少犯錯誤的機會並有助于保證質量。1997年，在一家新工廠裏，戴爾電腦公司重新設計了它的生産線，以便削減一半理硬盤的次數。該公司製造部硬盤的退貨率降低了40％，pc總故障率降低了20％。
在微軟公司，各部門負責把産品組件送到製造部去的人開始召開最佳作法會議。我們在愛爾蘭製造銷售給歐洲的産品，那裏的高級經營主管乘飛機來談美
慣例給她的公司帶來的問題。我們隨後找出了給製造准備材料時的一些過程問題。例如，有一次我們在産品包裝箱上用了特殊字
，卻沒有意識到這種字並不是在全世界都有的。這使得我們好幾個産品都投放得晚了，沒趕上在澳大利亞的假日消費季節。這就損害了盈利。
所有部門的過程擁有者們聚在一起，給一個全球生産過程下定義，這個過程將利用數字工具來改進協調。我們創造了一個應用程序來追蹤所有産品組件，包括箱子、箱子上的標簽、藝術設計和實際的軟件編碼。産品經理和其他雇員們有了網絡上關于所有這些組件的信息，就可以容易地追蹤他們製造過程的現狀。我們有一個單獨的、定義清楚的電子生産過程，它除了其他好之外，還能保證我們在改進流程上的任何步驟，這些步驟會在整個公司裏通用。
在這個同樣的時間框架裏，我們也開始給公司的製造部搞外部采購原料。這一變革意味著我們必須給“交鑰匙”製造方式提供完整的材料。過程必須更清楚——取決于過程，而不是取決于人。一個目標就是：“經營部不應該總是唱主角”。改進了內部協調的數字工具現在使得協調過程的最後階段成爲可能，即和一個外部製造商實際地製造這個産品。除了內部跟蹤産品組件的應用程序外，我們還爲銷售商開發了另一個工具來斷定産品組件的投放現狀。銷售商，包括外部製造商，也利用這個工具來下載數字材料並在電腦上訂購非數字材料。在這裏，我們的數字工具不僅使得我們能在內部理過程問題，而且使得一家專營製造的公司能爲我們承擔新的工作。
一個問題可能就是：我們爲什麼一開始要搞製造？在我們有數字過程前，我們別無選擇。今天我們的信息工具足夠先進，能讓我們爲製造部門搞外部采購，但仍能肯定我們的産品是按我們的規格製造的。我……
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