信息技術到目前爲止只産生數據而不産生信息——還不用說産生各種各樣的新問題和各種各樣的戰略。高層經理們之所以沒有使用新技術，是因爲它沒有提供經理們爲自己的任務所需要的信息。
——波得·德魯克
由于
理信息是商務的核心，所以首席執行官們應該像履行其他重要的商務職能一樣來從事信息技術。但是太多的首席執行官都對信息技術敬而遠之。信息系統往往被認爲太複雜，無法把握。使信息技術與商務戰略相關似乎是個難以解決的問題。討論似乎總是陷進一些縮略詞裏去。不管首席信息官怎麼來表述，真正的意思就是，老的系統太複雜、太昂貴、太不靈活，所以不能滿足新的或改變著的需求。
由于過去兩年中的技術改革，首席執行官現在有機會來調整公司的技術方向。但是這種調整要求一個首席執行官具有三樣東西：第一，首席執行官必須保證把信息技術看作一種戰略資源，能幫助企業從它的員工身上得到更多收益。信息技術不應該被看作只是一個成本中心。第二，首席執行官需要學習足夠的技術，以便能向首席信息官提出好的、難回答的問題，並要能夠判斷回答是否圓滿。在這個方面，信息技術部與銷售部、財會部或製造部沒什麼兩樣。第三，首席執行官需要把首席信息官帶進公司的審議管理和製訂戰略的活動裏來。如果首席信息官在業務圈子外，那麼就不可能使信息技術戰略與業務戰略一致。
首席執行官們的技術知識
平大不相同。他們中有阿爾科阿公司的首席執行官保羅·奧尼爾，他的職業開始于給老兵管理局編軟件，但也有許多其他人，如強生公司的首席執行官拉爾夫·拉森，他根本沒有技術背景。保羅的技術經曆意味著他不怕技術。他從一開始就知道，必須整
地對待一家公司的信息系統。拉爾夫沒有經驗，所以他決心學習。他在兩年裏利用周末自學，教會了自己使用pc的應用程序。他知道，如果對技術沒有更清楚的了解，他就沒有他需要的可信度，不能說服在55個不同的
家裏經營的180家強生公司把它們的信息系統標准化。在80年代後期，拉爾夫和強生公司的其他經理們都淹沒在紙張文件裏了。不是信息，而是紙張。如果拉爾夫需要信息，那麼他就要讓財會小組准備一份特殊報告。拉爾夫和強生公司經過了“一個痛苦的過程來試圖保證每個人都理解，一套共同的系統絕對是必要的，對公司在競爭中能否生存下去是必不可少的。”
當新系統終于上網時，拉爾夫碰到一個經理，並問他：“您收到我的便條了嗎？”這個經理說沒有。拉爾夫說：“我給您發了一封電子郵件。”這個經理說：“是嗎，但我不用電腦。”拉爾夫說：“那麼您就再也收不到我的信件了，因爲我跟高級經理們書面溝通的唯一方法就是電子郵件。”第二天那個經理就在辦公桌上擺了一臺電腦。
波音公司的首席行政長官約翰·華納也使用了從頂層帶頭的戰略。第一批使用波音公司新的電子郵件系統的4個人，按順序是：首席執行官、兩個經營總裁，以及約翰本人。約翰知道如果高級經理們都在一個電子郵件系統上，那麼公司裏別的人也都會想上那個系統。波音公司以爲要花好幾年時間電子郵件才會變成戰略
的，但是該公司在系統安裝幾個月之後就知道情況不是這樣。當一個在西雅圖的高級經理試圖與歐洲的一個銷售小組協調做成一筆大訂貨的時候，維修工人意外地把郵件服務器的電源切斷了。因爲機器是在美的感恩節假日期間關閉的，所以花了好幾天才把機器修複。波音雖然得到了這份訂單，但是從那時以後，公司就給它的電子郵件系統安裝了跟公司的其他重要商務系統一樣的備份和支持設施。
這些例子的意義就是，首席執行官必須承認技術的戰略重要，就像他承認其他重要的商務行動一樣，並且要身先士卒。您不必非得是個技術專家。事實上，如果您知道太多與技術有關的縮略詞，您就沒把注意力集中在技術的正確方面。要知道技術能怎樣幫助您的企業，您只需要從對電腦的基本了解開始。您怎樣獲取這種理解倒沒關系。我知道有些經理每周都請顧問來教他們一些他們需要知道的技術知識。另外一種學習的方法就是跟您的首席信息官搞好關系。
當帕特裏夏·希金斯應邀擔任阿爾科阿公司的首席信息官，以及當約安·海森應邀擔任強生公司的首席信息官時，這兩位女起初的反應都是一樣的：謝絕。她們倆都把信息技術部看作“幕後辦公室”式的支持機構，沒有結合進公司業務裏去占帕特裏夏在通信公司裏擔任過各種業務角
：她最近的職務就是優利公司通信部的總裁。約安好幾年都擔任強生公司的財務主管和公司審計主任。她與技術小組打過的唯一一次交道就是質疑該小組經費申請的商務價值。約安間拉爾夫：“您在這兒對我幹了什麼？擔任首席信息官就代表‘職業結束了’嗎？”
但是這兩位婦女後來都確信，她們的首席執行官想要個有商業眼光的人來擔任首席信息官，並重新定義它的作用。這種讓商務人員來擔任首席信息官的作法是日益增長的趨勢。帕特裏夏變成了商務單位的“顧問和教練”，讓他們知道如何利用信息作爲一種戰略資産來繼續增長他們的收入和利潤。約安是個有良好人際關系技巧的商務人員，拉爾夫想用她來連接強生公司商務部門和信息技術部之間的“完全
鈎”。拉爾夫說：“商務經理們對（信息技術部）的服務平感到失望，而我們的技術人員又覺得被虐待、不受尊重。我需要能跟雙方談得來的人。”
約安起初以爲她必須學會技術行話。後來她意識到，信息技術人員需要能說商務的語言。這個深刻見解就是一系列會議的開端，在這些會議上約安會描述公司的商務問題，並堅持要技術人員用簡單的非行話來講述技術能怎樣來幫忙。約安有時被描述爲強生公司的活年度報告，她做到了讓信息技術人員理解商務問題、商務目標、保健業中變動著的商務問題，以及強生公司正在研製的産品。她然後就向信息技術小組挑戰：他們能怎樣支持公司當前的努力，能怎樣支持未來的收入增長？這種對話就是重新定義強生公司信息技術部作用的第一個重要步驟。
由于首席信息官並不是經常能與首席執行官見面，所以有些首席信息官今天堅持要直接對首席執行官負責。這倒不一定是非如此不可，但不管您怎樣組織您的高級管理機構，重要的事就是，最高級的技術官員和最高級的商務官員之間要有密切的工作關系，而首席執行……
未來時速第十八章 視信息技術爲一種戰略資源未完，請進入下一小節繼續閱讀..