[續未來時速第十八章 視信息技術爲一種戰略資源上一小節]官則需要加入他們的討論。
在阿爾科阿和強生公司，首席執行官是高層管理委員會的成員；而下屬經營公司的首席信息官也是他們公司的管理委員會的成員。在
際旅館業、旅遊和營銷服務業方面領先的卡爾森公司，其首席信息官就是戰略規劃、執行和資金撥款委員會的成員。卡爾森公司經常
地召集信息技術理事會，在會上業務規劃的頭領與各部門的首席技術官員會面。該公司每年開兩次正式會議，在會上首席執行官和其他高級經理們解釋業務戰略，並說明這個戰略對信息技術部意味著什麼，對總部的全
750名信息技術雇員意味著什麼。高級技術人員每年開兩次會來交流支持商務目標的最佳實踐經驗。
但是，假如您的首席信息官向您的首席財務官負責，那麼我就建議您再審視一下您的公司結構。如果信息技術部向首席財務官負責，那麼它就可能被看作是一項管理費用，而重點就可能是削減成本。信息技術部需要從它幫助創造的商務機遇的角度來看，並且應該通過商務部門來向上彙報。如果您有個對商務很精通的首席財務官，那麼首席信息官向首席財務官負責的作法就可能生效。如果您沒有一個精通商務的首席財務官，您就可能需要試試其他安排。在微軟公司，首席信息官和首席財務官對我們的首席經營官鮑勃·赫泊爾德負責，他給我們帶來多年在商務和信息服務界的經驗。
自從微軟公司建立以來，我一直都是先把技術、然後才把勞力用在解決商務問題上的。我們的信息技術世界和商務目標的結合，是始于高級經理們的商務、營銷和銷售計劃。這些經理包括史蒂夫·伯爾墨、鮑勃·赫泊爾德、傑夫·雷克斯和其他人。在審閱了他們的計劃之後，微軟公司的首席執行官約翰·科諾斯就創建一份初期的信息技術計劃。約翰通過與鮑勃、各商務部門的副總裁和他自己的信息技術頭頭們一系列的面議來繼續擬訂他的計劃。這項計劃現在包含所有的技術倡議和財務成本，上報給史蒂夫審閱，然後一份意見一致的計劃就上報給我。
對信息技術部和我們所有的商務單位來說，這些年度計劃在年中被更新。此外，約翰與執行委貝會一年另外見4次面，談論一些眼下的問題。1998財政年度的話題是計劃中我們所有因特網財産的技術系統的合並；我們的實際網絡工作基礎設施的長期戰略；我們的主要系統産品供貨情況和可靠的進度；我們在大規模企業環境裏核心系統産品的優點和缺點等。
約翰關于我們怎樣改進我們企業産品的建議，來自他職務的另一個複雜方面：他必須在微軟公司最早使用我們的軟件。約翰負責把我們的信息技術環境當作一個真實世界裏的實驗室來用。我們把這個辦法叫做“吃您自己的狗食”。這是給嚴肅的工作起的一個不雅的昵稱。如果我們不能在我們的技術上運行我們自己的業務，我們就不能試圖讓顧客這麼做。例如，在推出微軟exchange産品之前，一個要求就是，它必須作爲爲我們當時1．4萬名雇員服務的內部電子郵件系統投入使用。
這種把上市前産品測試用于商務上的要求——還有我們高級員工的素質，他們中許多人比約翰更懂技術——給我們的首席信息官以獨特的挑戰。他也許比大部分首席信息官都得到更多資源，但是他也有更多人監督著他的工作。對他的工作的期望很高。
當然，沒有哪個首席信息官的工作是容易的，信息技術工作是這樣的工作：如果您失敗，您就得個“不及格”；但是如果您成功的話，您只得個“及格”——這玩意兒不是應該起作用的嗎？有一次，在一次非常艱難的信息技術評審之後，約翰回家向他的妻子發泄了不滿，“她告訴我，我的工作就像給亨利·福特幫忙設計汽車零件。我給我們的産品設計員工的反饋，會有助于提高全世界顧客的主活質量。她提醒我說。我確實有個挺有趣的工作——而且我是主動擔任這個工作的。”
隨著我們在過去幾年裏把我們的業務戰略轉移到包括因特網，約翰也轉移了我們的信息技術資源，以求配合。他的總優先任務就是開發一些應用軟件，我們利用因特網作爲跟合夥人和顧客的通信載時需要這些軟件；還有就是幫助拓展我們的帶寬來
理來自顧客、合夥人和我們全球雇員的大量網絡工作交通。
在多年中，我們的商務和信息技術真正
鈎的次數很少。發生過的幾次，都是因爲一個部門裏的員工不懂他們的項目對信息技術的要求而提出的新主意。他們可能在得到信息技術部的同意之前就宣布一個公開的日期。我們只有一個在線特許項目，那些失去的信號迫使我們利用信息技術部的一個不那麼完美的（拼湊的）解決方案來對付，同時又爲下一個版本設計系統。有時顧客和市場壓力也産生了同樣的尴尬境。一個叫做windows update的服務使得用戶能容易地從網上獲取更新版和軟件修理，它必須每周7天、每天24小時都開放，或稱“7x24開放”，而它的准備時間卻很少。幸運的是，約翰的小組自從1998年以來給我們其他的因特網址做過足夠多的7x24項目，所以當這項新服務開始時，他就有專門技能到位，能及時做後臺支持工作。
一支好的信息技術隊伍，能理偶爾出現的未預料到的項目，但是首席執行官必須發揮領導作用，保證信息技術部不至于給弄得猝不及防。首席執行官必須保證，所有的高級經理都同意每年最優先的5～8個項目，並理解其他項目之間的平衡，以便執行最優先的項目。首席執行官對信息技術的能力越精通，他在緊急項目出現時就越能幫助做出正確的平衡。沒有首席執行官強製實行優先項目的話，首席信息官和信息技術員工就會試圖幹大多的事情，他們最後會哪樣事都幹得勉強合格。
任何電腦基礎設施的初期成本都是很高的。信息技術部現在是並且始終會是公司成本結構裏的一大部分。在以後的30年中，信息技術會從占商務設備總開支的5％增長到2000年時的50％強。在某些行業裏，如保險和證券中間商行業裏，信息技術占所有使用設備成本的80％強。一家公司要盡量利用這筆投資以獲取成功。首席信息官往往被期望爲基礎設施的成本作辯護，但這種責任放錯了地方。由于基礎設施給公司的所有業務職能都帶來好，所以歸根結底首席執行官是要對信息技術開支決策負責的人。首席信息官負責給首席執行官咨詢，一旦做出決策，他負責實施基礎設施，並在其上建立商務應用程序。首席信息官也必須促使技術人……
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